Человеческий фактор в эпоху цифры
Цифровая трансформация, называемая 4-й промышленной революцией, уже происходит.
Вы с восторгом или замешательством читаете о новых технологиях и с трепетом заглядываете в будущее.
Которое уже наступило. И которое может подхватить вас и понести вперёд или может залить вас цунами изменений, закружить и разбить о скалы реальности.
4-я промышленная революция это специфическое объединение физики, биологии и цифры. Которое изменит то, как мы работаем, общаемся, самовыражаемся, обрабатываем информацию и развлекаемся.
С точки зрения перспектив, мы наконец-то переходим в область снижения затрат производства продукта: не надо содержать огромные офисы, тратиться на доставку, ездить на встречи. Даже на квалифицированных специалистах из умных профессий уже сейчас можно сэкономить, а в дальнейшем получится вообще заменить их автоматизированными системами.
Цифровая трансформация предназначена для того, чтобы оптимизировать, сократить, упростить.
Хорошее предложение, не правда ли?
Тогда почему это происходит так медленно и стоит так дорого?
Автоматизация это угроза
Расскажу свою «печальную» историю, вернее две.
Первая о том, как я попыталась внедрить автоматизированную систему раздачи и контроля задач внутри самой компании. Причина была простая: самой распространённой отмазкой для невыполнения оперативных задач мне предлагалась версия «слишком много работы - надо это как-то структурировать, чтобы само отслеживалось и напоминало, поскольку своих мозгов на все это уже не хватает и БогушБук уже не помогает».
Ну, что ж, задача владельца - найти решение для трудной ситуации и я его нашла. Выбрала самую лучшую на мой взгляд систему, пригласила специалистов, организовала установку системы и обучение. Прошло время, а с ним прошёл и запал сотрудников. Начались искажения, а потом и откровенный саботаж системы. На мой вопрос о причинах ответ: "мы хотели облегчить себе работу, а получили ее ещё больше, потому что теперь ещё и расписывать задачи нужно, и связи устанавливать, а нам некогда и система нам эта не нужна, БогушБука достаточно...»
Второй запрос был на управленческий учёт. Механика та же: много потоков, надо распутать, наладить контроль и учёт и пр. Хорошо, нашли специалиста, согласовали, оплатили, приступили... Не обошлось без обязательного нытья о том, что теперь работы стало больше, ведь ещё и данные внести надо за прошлые периоды, а на это время нужно, а это значит, что не сейчас, а завтра, бла-бла-бла... Итог предсказуем: работа была заброшена на каком-то этапе и проект не был завершён полностью.
Хочу отметить, что в обоих случаях те, кто были инициаторами необходимости автоматизации, ключевыми в ней фигурами и исполнителями, а потом и главными саботажниками-«рационализаторами процессов» первыми же и покинули компанию.
Для меня одним из уроков было, что сопротивление сотрудников внедрению автоматизации скорее всего связано с тем, что становится невозможным скрывать свои косяки/недоделки, поэтому им надо всячески противодействовать прозрачности и контролю. А противодействовать можно по-разному, от открытого саботажа до нечаянных ошибок при внесении данных, таких, как искажение или опоздание.
От этих двух примеров мы переходим к проблеме человеческого фактора цифровой трансформации компании или государства, не важно.
Три влияющих фактора цифровизации жизни
Цифровая трансформация предполагает снижение затрат и снижение занятости. И это пугает, особенно тех, у кого уже есть устоявшаяся система ценностей, есть технологии и опыт в руках. Имея контроль над ресурсами, они не будут стремиться к переобучению или повышению своей квалификации, им проще и удобнее просто саботировать трансформационные процессы.
Второе следствие называется дизруптивным воздействием на группу/общество. Дизруптивный отбор это одна из форм естественного отбора, при которой происходит значительная поляризация внутри самого вида, так что начинают развиваться особи крайне противоположные до такого различия, что они уже и взаимодействовать между собой не могут, а средняя прослойка почти исчезает или не имеет значения.
Нормальным языком об этом можно сказать так: разрыв между поколениями Икс и Зет увеличивается и углубляется, и конфликт между ними поколение Игрек нивелировать не может, оно само мечется между этими двумя лагерями, пытаясь найти себе место в мире и зачастую успокаиваясь на поприще водителя Uber.
А в бизнесе это так: успешно развиваются корпорации-монстры и стартапы, а средним приходится тяжело.
Третье влияние цифры: нам нужна скорость! Не успел сегодня - завтра можешь уже не париться. Реагировать нужно быстро, а как это сделать при тяжелой системе организации, стабильно-надежной и неповоротливой, но такой милой и родной системе принятия управленческих решений? А как от власти отказаться, когда «от мене тут все зависит»?
И вот превращается наш процесс оцифровки бизнеса из процесса, направленного на облегчение нашей жизни и экономии в процесс тяжелого золотоискательства: мы точно знаем, что это золотой прииск и что надо копать, но когда же нападем на пресловутую золотую жилу, никто спрогнозировать не может. Почти как у Ильфа-Петрова: "пилите, Шура - они золотые."
Факторы для внимания
Цифра позволяет снижать затраты. Но для этого нам нужно:
- убрать сопротивление;
- и научить людей использовать эти новые технологии;
- а так же наладить систему контроля для устранения возможных искажений;
- и усилить этическое влияние на людей - развивать/усиливать уровень ответственности (особо актуально для поколения Зет, привыкшего к хайпу и быстрому результату);
- развивать визионерские способности;
- тренировать умение быстро ориентироваться в неожиданных ситуациях;
- обучать системности в работе с информацией;
- развивать аналитические умения;
- прививать стратегическое мышление;
- соединять технологичность поколения Икс с неограниченностью мышления поколения Зет;
- подкреплять неустойчивость Зетов стабильностью Иксов (а что же делать Игрекам? Определиться: или к умным, или к красивым.)
И бить по целям!
Только единое понимание целей и ценностей способно объединять всех. Нам нужны комплексные решения и командная игра, в которой используются сильные стороны и нивелируются слабые.
Но!
Без действительного желания и намерения учиться и меняться все усилия руководства будут сходить на нет.
Как заставить сотрудников хотеть учиться и развиваться?
Только не говорите мне сейчас, что никого не надо заставлять, это серьёзное заблуждение, которое загонит вас в могилу. Честно.
Лучше я приведу вам пример «заставляния», от которого вы ещё и кайф ловите. Замечали, как элегантно корпорация Эппл заставляет вас менять модели вашего айфона? Постепенно предлагая вам небольшие апдейты, Эппл доводит ваш телефон до состояния «больше не могу», вас раздражает его тупость и быстрая потеря заряда и вы начинаете посматривать по сторонам. А тут вдруг, раз - и новая модель на рынке. Все, вы готов к покупке!
Фактически так и вам следует действовать в отношении сотрудников, создавая им небольшие необходимости и потом предлагая большой апгрейд. Например, можно дать задание на внедрение какой-то новой штуки, и через пару дней они сами придут с запросом на повышение квалификации.
Что может стать настоящим препятствием, так это отсутствие у компании, и в частности - у самого владельца, ясного представления о будущем. Все эти “поживем - увидим” сейчас не работают.
Зато! Есть возможность просто что-то придумывать. И будущее себе придумать тоже теперь разрешено - все, что раньше называли безумством, сейчас называют стартапом со всеми вытекающими из этого свободами.
И свободу эту нужно сначала дать самому себе. Мечтайте, господа - лестница в небо уже построена!
