Performance management – ключовий і наскрізний HR-процес, який, з одного боку, є найпотужнішим з точки зору впливу на результат компанії (ROI, та ін.), а з іншого боку – найбільш критикованим з боку менеджменту і самих HR.

А з третього боку, я ще не бачила двох компаній, в яких би цей процес виглядав однаково. І це, мабуть, найкраще про Performance management – кожна компанія дизайнує його залежно від своїх потреб та бачення. Але іноді трапляється так, що ми хапаємося за дизайн процесу до того, як ці потреби і бачення проговорені і зрозумілі для всіх.

Тому пропоную вам декілька питань, які, на мою думку, критично важливо поставити собі до того, як братись за дизайн Performance management процесу. Більше того, якщо на всі ці питання поступово і послідовно менеджмент компанії собі відповість, то дизайн стане суто технічною справою.

1.Навіщо ви впроваджуєте Performance management? На які виклики компанії цей процес має відповісти, що суттєво покращити? Чи можна обійтися без нього?

Якщо, скажімо, ми хочемо впровадити систему бонусів, то може бонусами і обійтися, не будуючи навколо простих розрахунків цілий складний процес. Скажімо, якщо хочемо покращити продажі, то у цьому питанні компанії як раз і вирішують йти шляхом бонусів (принаймні, на початках).

Відключити

Варто впроваджувати Performance management тоді, коли відповідь менеджменту на це запитання близька до такої: компанія хоче системно і постійно працювати саме над покращенням продуктивності працівників.

2.  Якщо перше питання пройшли, можна йти глибше і дати відповідь на друге питання. Яка сфера роботи компанії найбільш виграє від впровадження Performance management? Тобто, це нас підводить до більш конкретного питання: з якої категорії персоналу почати? Навіть якщо пізніше ми вирішимо впровадити його для всіх, дизайн варто починати з однієї категорії, перформанс якої ми як раз найбільше бажаємо покращити.

3. Найбільш «холіварне» питання у темі Performance management – чи буде результат оцінки прив’язаний до винагороди? Будь-якої винагороди: чи то зарплата, чи то бонус, чи то опціон – не так важливо. Це питання принципове. З одного боку, менеджери часто обирають “відсутність прив’язки” до винагороди, бо хочуть цей процес відокремити від меркантильних міркувань. Як говорив мій колишній керівник «я йому про те, як його роботу можна покращити, а в нього в очах вже сума бонусу і модель телефона, яку він зараз може купити». З іншого боку, відокремлений від грошей процес ризикує стати «ні про що», суто про «поговорили і забули». Деякі компанії обирають дещо проміжний, третій, шлях, прив’язуючи результат оцінки перформансу до важливих HR рішень, які можуть або будуть прийматись пізніше: перегляд зарплати, підвищення. Тобто, не прямо «ось твоя оцінка – ось твій бонус». А «ось твоя оцінка, коли постане питання підвищень (скажімо, з’явиться відкрита вакансія всередині компанії), ця оцінка буде одним з факторів прийняття рішень.

4. Друге по «холіварності», на мою думку, питання полягає у тому, що саме міряти. В кожного тут своя історія, з часто протилежною мотивацією. Хтось в основу кладе компетенції, і це має сенс. Зазвичай, мотивація таких компаній приблизно наступна: «саме однодумці можуть підняти компанію на наступний щабель розвитку». Скажімо, якщо ми цінимо командну роботу, що це і є основою оцінювання співробітників, і відповідно, основою утримання з нами тих, хто вміє працювати командно. В мотивації протилежного табору також є сенс: «якщо він цілей не досягає, то не так уже важливо, чи є в нього очікувані компетенції».

Можна ще підлити олії в вогонь: класичне ІТ-шне «перформить добре» – це взагалі що означає? Знаю не одну компанію, яка витратила немало часу на те, щоб це своє «перформить» розкласти на складові. І в когось як раз вийшли показники, а в когось компетенції. А в когось взагалі щоденні активності – на зустрічі приходить вчасно, підготовлений, звіти надає вчасно, виконує стандарти роботи компанії.

Відключити

5. Витікає з попереднього – як будемо оцінювати? Добре, якщо зупинились на вимірюваних показниках, і просто дістаємо їх щомісячно із бази. А якщо в критерії поклали компетенції, то доведеться розробляти поведінкові маркери. І от тут знову поговоримо з менеджментом про те, що для них означає «вміє працювати в команді».

Але й з вимірюваними показниками не так все однозначно і просто. Проєкт запустив чи не запустив? Продукт створив, чи не створив, чи створив, а потім пішов лагодити всі баги. Знову доводиться домовлятись про своє бачення оцінки. І без цього кроку також далі не зрушитись. Ну тобто можна і зрушитись, але прямо з цієї точки вже уявляємо, як ми будемо гризтись за оцінки одне одного і не знати, як пояснити свої оцінки співробітнику. Ми точно хотіли так ускладнити собі життя на потім?

6. Не можна відділити від останнього і питання про те, ми про майбутнє чи про минуле? Питання, яке поставив собі Делойт в їх майже епохальній для Performance management статті: ми про перформанс, чи про менеджити? Тобто, ми хочемо оцінити минуле («сідай, двійка»), чи ми хочемо побудувати систему, що буде допомагати покращувати перформанс в майбутньому. Тоді однієї оцінки недостатньо, доведеться будувати систему дій менеджера між зустрічами-оцінками перформансу. Саме цим шляхом йде перформанс менеджмент останніх років. Але його не так легко впровадити, бо це тобі не провести зустріч раз на півроку, це постійно працювати над тим, що перформанс людини в команді покращувався. А це вже про всю палітру управлінських скілів наших менеджерів.

7. До речі про скіли менеджерів: як сильно ми на них покладаємось? Ми менеджерам дамо автономію все самим вирішувати, чи запровадимо систему контролів. Навіть якщо вимагати forced distribution оцінок в команді вже не модно, може, ми хоч калібровочку зробимо на рівні менеджменту? Ну щоб ще раз заєлайнитись в своєму підході до оцінки, вирівняти бачення окремих менеджерів (скажімо, комусь «виконує свою роботу – це прям супердосягнення, бо і точно, і вчасно, і ні в кого голова потім не болить виправляти, а комусь це – так собі результат, бо за це отримуєш зарплату, а нічого супер не зроблено). Деякі компанії ідуть далі, і перевіряють цілі, які поставили менеджери. Начебто перебір, але іноді має сенс, знову ж таки, залежно від рівня управлінських навичок менеджера.

Відключити

8. Далі дуже важливе питання – на які дії компанії вплине результат оцінки співробітника. Начебто легко, якщо на бонус або на підвищення зарплати. Але є чотири категорії дій: винагорода, навчання, кар’єрні зміни, та дії щодо визнання (recognition). Ми ж всі розуміємо, що дії мають бути. Більш того, дії мають бути принципово різні для різних рівнів оцінок. Бо якщо незалежно від того, як мій перформанс оцінений, або це ніяк на мене не вплине, або вплине так само, як на людину з іншою оцінкою, то наступного разу навіщо я старатимусь? Ці дії мають бути зрозумілі, різні для різних рівнів оцінки, і лежати в площині тих чотирьох категорій, що зазначені вище. Бо інакше, навіщо ми це все затіяли?

9. Який в нас буде цикл оцінювання, до чого він прив’язаний: до закінчення проєкту, до спринтів, до фінансового року, до особистого року співробітника в компанії? Оцінка ж має бути за підсумком закінчення якогось логічного циклу, а не як грім посеред ясного неба. Це також впливатиме на те, скільки часу ми, як компанія, готові приділяти цьому процесу. Скажімо, знаю колег, в яких день оцінки – це день без зустрічей і робочих задач. Бо всі мають сконцентруватись і поставити ґрунтовну оцінку. Скільки разів на рік ми можемо собі таке дозволити?

10. Ну і група питань, які як то кажуть last, but not least, бо диявол, як відомо, в деталях:

  • В якій системі житиме цей процес? Бо як би круто ми процес не дизайнили, яку б потужно ідеологію туди не заклали – таблички, що здовбують, можуть вбити будь-яку мотивацію покращувати перформанс працівників. Тож, надважливо подумати про те, який досвід буде від використання системи як у співробітників, так і в менеджерів.
  • Які показники ефективності системи ми закладемо з самого початку? Давайте згадувати, навіщо ми її збирались запроваджувати. Ми хотіли прямо на ROI впливати, чи може на ефективність певної категорії персоналу? То впровадження системи має саме цю ефективність нам покращувати. А ми маємо це регулярно вимірювати, і своєчасно вносити зміни в систему, якщо йдемо не туди.
  • До речі, що якщо ми «йдемо не туди»? Крім оцінки результату, дуже рекомендую періодично робити ретроспективу процесу. Сісти з менеджерами по завершенню циклу performance review і поговорити про те, чи дає нам система той результат, якого ми очікували і чи все ще нас задовільняє цей процес. Чи може вже компанія виросла і настав час підлаштовувати процес під змінені умови.
  • Як будемо навчати менеджерів? Бо ми тут ініціативною групою дизайнили-дизайнили, маємо якось розповісти всім іншим: навіщо, як, які принципи закладені в систему, які очікування від них. І більше приземлено: як цілі ставити, як результати оцінювати, як проводити зустріч про результати зі співробітником. Непогано б і співробітникам розказати про нововведення: що, навіщо, як це вплине на них.
  • А заодно ще й відповісти собі на питання про рівень відкритості. Чи хочемо ми мати цілі відкриті для всіх? Чи до певного рівня? А результати (оцінки) ми готові відкривати для всіх? І як ми збираємося працювати і у випадку відкритості, і у випадку закритості з працівниками, які «хочуть знати все»?