Трудовий чи моральний кодекс: Як зібрати успішну команду?
Десять-п’ятнадцять людей в одній кімнаті. Всі вони об’єднані однією метою - виконати свої завдання. Що може об’єднувати їх окрім цього? (Не)любов до начальника, рівень (не)задоволеності умовами роботи, (не)сприйняття загальної мети.
Варто лише уявити, скільки таких кімнат з такими колективами по всій Україні - від напівдомашніх офісів до високих кабінетів різноманітних органів влади.
Мова про те, що перейнявши у Заходу успішний досвід різних моделей менеджменту, українські топ-менеджери отримали в руки широкий управлінський інструментарій. Тепер же фокус знов зміщається: вже замало просто керувати командою як «ресурсом» - не менш важливо зібрати, розвинути і зберегти її.
З власного досвіду керівника Команди підтримки реформ Мінекономіки: як зібрати команду “зірок”, направити їх амбіції на досягнення загальної місії та об’єднати їх чимось більшим, ніж очікуванням дати зарплати?
Менеджмент “без палива”
Достатньо поширеним став досвід “переорієнтації” корпоративних управлінців в державних.
Досвідчені менеджери, вже досягнувши певних успіхів у великих компаніях в Україні та за кордоном, намагаються принести до державної служби не лише нові навички управління, а цілком нову корпоративну культуру. І зіткнулися з непереборним - системою.
Зрештою, вважаю, що мені пощастило більше за деяких колег. Адже фактично Команда підтримка реформ - не орган державної влади і не державна служба як така. Попри тісну співпрацю з держслужбовцями і максимальну інтегрованість в державну службу, у нас є достатньо гнучкості для перегрупування з однієї структури в іншу для збільшення ефективності.
Головною моєю метою як менеджера на початку роботи став відбір колективу і пошук найкращих шляхів управління ним. Необхідно було залучити людей не просто професійних, але й мотивованих, ідейних. Далі ж повна свобода для менеджера - обирай будь-який стиль управління, однак, зумій забезпечити ефективність свого колективу.
Першими вдалося імплементувати сучасні технології управління проектами - Scrum, Kanban. Одна з команд - з Реформи державного управління - під керівництвом Анни Білик перейшла вже на lean-менеджмент, систему постійного вдосконалення результатів.
Чимало часу весь колектив присвячував власне адмініструванню - зустрічам топ-5 з проговоренням основних цілей тижня, щоденним “check-in” з обговоренням щоденних завдань. Та зрештою, це був саме Колектив, а не Команда підтримки реформ. Ефективний, продуктивний колектив, який нагадував хороший кар для перегонів, позбавлений якісного пального.
А з першими конфліктами в колективі стало зрозуміло, чого саме не вистачає.
“Економіка емоційного інтелекту”
Третя хвиля цифрової революції породила нове поняття - інтелектуальна економіка. Це окремий напрям економіки, зосереджений на знаннях та навичках. Ще за кілька хвиль топ-менеджери почали відчувати нову необхідність - в економіці емоційного інтелекту.
І я б сказав, що це саме те, що переживала Команда Підтримки Реформ на перших етапах формування. Ми всі виявилися 10-15 колегами в кімнаті, об’єднані спільною метою - виконанням завдань. Та чи може це саме по собі об’єднувати?
Тоді всім колективом ми почали шукати це спільне через дискусії та стратегічні сесії - що нас мотивує, що об’єднує, що спонукає до розвитку. В результаті ми дійшли спільного сенсу: бути об’єднаними не просто метою, а місією. “Разом будуємо ефективну державу, в якій хочеться жити та вести бізнес”.
Та подальші відкриття виявились критичнішими - просто трудовий кодекс не може об’єднувати людей. І навіть просто місії замало, адже на шляху до її досягнення на будь-який колектив очікує чимало “повітряних ям”. І як не сумно, однак люди з розбіжними цінностями не здатні проходити довгі дистанції та долати турбулентність.
Довелось пережити кілька складних ситуацій та радикальних кадрових рішень, щоб зрозуміти, чому одні люди стають фундаментом справжньої команди, а інші так і залишаються просто в колективі.
Відповідь проста: емоційний інтелект. Здатність розділяти загальні цінності, бути чесним з собою та колегами і продовжувати зростати.
Саме на цінності в подальшому ми робили акцент і під час рекрутингу, і під час тімбілдінгу, і на складних етапах роботи.
Цінності: Межа між професіональним та особистим
До речі, в Команді підтримки реформ Мінекономіки є власна “хранителька цінностей”, Ніно Даменіа, яка допомагає у впровадженні цінностей. Проводить презентацію для нових членів команди, допомогає швидше і якісніше адаптуватися та вийти на максимально продуктивний режим роботи у команді. Впевнений, зараз багатьом почулись сектантські нотки, а то й акорди.
Та насправді визначати цінності команди має право кожен її учасник - всі разом ми чітко окреслили ті якості, які найбільше б цінували в колегах та керівництві.
Цінності єдині і в однаковій мірі повинні виконуватися всіма у команді - і керівниками і підлеглими.
Про цінності ми запекло сперечались чотири години, перебиваючи один одного. Так народився один з перших постулатів: “Не нав’язуй ідею, а продавай її”.
Загалом список вийшов таким: Чесність, Відкритість, Результативність, Повага, Свобода, Щастя, Розвиток, Інноваційність, Визнання:
- адекватний зворотній зв’язок з конструктивними пропозиціями
- вміння працювати на вимірюваний результат
- повага до роботи та ролі кожного учасника команди
- уміння справедливо хвалити
- сміливість керуватися критерієм щастя в тому, що робиш
- слідування сучасному
- постійне зростання.
Безумовно, звучить, як утопія.
Однак ефективна команда має відкриті канали комунікації всередині та ззовні. Тиша - це не золото, а передвісник біди для команди. Лише відчуваючи щастя та свободу, кожен учасник стає продуктивнішим.
Цінності стали для команди таким собі “кодексом честі”, яким керуються і в повсякденній роботі, і особливо при вирішенні конфліктних питань. Ми проживаємо ці цінності щоденно, демонструємо їх на конкретних діях та в поведінці. Адже важливий не лише факт досягнення результату, а й те, як його було досягнуто.
При рекрутингу нових робітників цінності також мають значення. До команди потрапляють вже не просто професіонали, а професіонали, які ці цінності розділяють. Аби виявити це, ми приділяємо окремий блок питань на співбесіді світогляду і моральній орієнтації кандидата. Це дозволяє вже на ранньому етапі побачити тих, хто, наприклад, “перегорить” ідеєю за кілька тижнів або маніпулюватиме колегами.
Звісно, ніхто не братиме в команду людину лише через її щиру посмішку та амбіції. Однак і професіонал, який згаданих вище цінностей не розділяє, в команді себе навряд чи почуватиме комфортно, а відповідно може бути не результативним.
Ця модель працює. І не важко зрозуміти чому. Бо безліч методів управління працюють разом з людськими та людяними відносинами, а не замість них.
Світ змінюється. Він дедалі менше визнає старі стереотипи і дедалі більше вимагає ефективної новизни. І те, чому в цих умовах важливо навчитись командам, які прагнуть стати успішними - у яких люди не ресурс, а цінність. Ефективніше вибудовувати сильну систему цінностей, яка стала б основою для досягнення головної місії.
Впевнений, що у багатьох з них місія співпадає з нашою:
“Разом будуємо ефективну державу, в якій хочеться жити та вести бізнес”'.
