Многие предприятия В2В бизнеса довольно часто сталкиваютсяс проблемой невозврата долгов (дебиторской задолженности). В определенныхслучаях работа по возврату долгов является очень затратной, и что самоенеприятное не приносит ожидаемого результата. Можно ли избежать менеджеру(собственнику) предприятия таких проблем?
Дебиторская задолженность (в контексте В2В бизнеса) —это сумма задолженности, которая причитается компании, предприятию со стороныдругих компаний или предприятий (юридических лиц). Соответственно должник такжеименуется дебитором.
При работе по возврату просроченной дебиторскойзадолженности, я часто обращал внимание на причины ее возникновения. Исходя изэтого, готов поделиться своими рекомендациями по вопросам управлениядебиторской задолженностью.
Проблема возврата просроченной дебиторскойзадолженности, сопряжена в основном с большими затратами и риском не возвратаили частичного возврата долга.
Например: врезультате действий по возврату долга у вас получилось вернуть долг в размере100 000 гривен, при этом ваши затраты составили 90 000 гривен. Т.е.получается, что реально вы вернули не 100 000 гривен, а только 10 % отэтой суммы. Бывают и такие ситуации, что затраты на возврат долга превышаютсуммы, которые реально удалось вернуть.
С точки зрения экономики предприятия, дебиторскаязадолженность является частью оборотного капитала (оборотных средств, активов)предприятия. И если упрощенно обозначить цепочку оборотного капитала: деньги насчету – сырье – готовая продукция на складе – дебиторская задолженность, тостановится понятным, что оборотный капитал распределяется в определенныхпропорциях между всеми этими составляющими.
Не помню, кто это сказал, но мысль очень умная иправильная: «Управлять можно только тем, что можно измерить!».
Но как можно измерить дебиторскую задолженность? Какиекритерии при этом нужно применять?
Для начала обозначим три стадии управлениядебиторской задолженностью:
1. Планированиедебиторской задолженности;
2. Управление иконтроль дебиторской задолженностью;
3. Возврат просроченной(проблемной) дебиторской задолженности.
Третейстадией занимаются, как правило, узкие специалисты, но 1 и 2 стадия – это сфераответственности руководителя (собственника)предприятия.
Довольно часто я наблюдал ситуацию, когда на дебиторскуюзадолженность обращали внимания только после того, когда обнаруживался дефицитоборотных средств. До этого момента о наличии (отсутствии) дебиторскойзадолженности никто особо не беспокоился.
Итак, припланировании решаются следующие задачи:
1. Исходя из бизнеса(планируемых хозяйственных операций) определяется необходимый размер оборотногокапитала, в том числе определяется % дебиторской задолженности. Размердебиторской задолженности будет зависеть, например, от политики компании впродажах.
Так, если месячный оборот компаниисоставляет 1 млн. гривен, а максимальнаяотсрочка платежа 15 календарных дней, то нормальный размер дебиторскойзадолженности будет составлять около 500 тысяч гривен, естественно при условиисвоевременных расчетов. На практике такой усредненный показатель можетдостигаться тем, что кто-то будет рассчитываться раньше, а кто-то с задержкой.
2. Определяютсякритерии компаний, которых мы готовы кредитовать.
Отсрочка платежа – это тоже кредит, нотолько товарный.
В тоже время отсрочка платежа, при всехпрочих равных условиях, является конкурентным преимуществом предприятия. Т.е.вопрос продажи товаров, услуг только по предоплате исключается.
В данном случае необходимо четкоопределить (прописать) процесс принятия решения о продаже:
а) кто принимает решение. Например,решение о продаже товара на сумму до 4 000,00 гривен принимает менеджер попродажам, свыше – коммерческий директор. Прежде всего, это связано с уровнемкомпетентности, а также с исключением возможной заинтересованности.
Кроме, например, «заинтересованности»менеджера в конкретном покупателе, может быть заинтересованность в«наращивании» оборота. Такие случаи возможны, когда начисление бонусов менеджерупроисходит только по факту отгрузи товара. Лучше всего, когда бонусы менеджера напрямую связаны с последующейоплатой товара, и/или в случае неоплаты товара менеджер получает отрицательныебонусы.
б) обязательный порядок предварительнойпроверки покупателя (четко прописанная процедура). Оцениваетсяплатежеспособность предприятия и возможные риски. Проверки учредительныхдокументов, финансовой отчетности, репутации компании и прочее.
В моей практике был случай, когда менеджерпредприятия отгрузил большую партию товара «крупной» оптовой компании, даже непроверив наличие у них офиса и/или склада. В итоге компания оказалась пустышкой, удалосьвернуть лишь незначительную часть долга.
в) определяем четкие критерии отказа.Провели проверку, собрали и оценили данные. Что-то не подошло – до свидания!
Возможен вариант, предложить для начала поработатьпо предоплате. Это работает, но не всегда. Нужно понимать, что компания можетвзять крупную партию товара и не рассчитаться.
Поэтому для каждого покупателя нужноприсваивать определенную категорию риска. Это будет выражаться в том, что длякаждого дебитора определяется «планка» (лимит) задолженности, выше которой мыуже не отгружаем без оплаты.
г) черные списки. Если компания ужегде-то «засветилась», то можно ее смело вносить в черный список. Как правило, стакой компанией больше потеряешь, чем заработаешь.
д) четко прописанный процесс оформлениядокументов. Какие документы, когда, кто оформляет, обязательно должен быть ответственный.Образцы документов можно утвердить как дополнение к договору, там же прописатьдругие моменты, например, уполномоченные лица, образцы подписей и печатей,возможность использования факсимиле, порядок согласования цен и ассортимента,если нет четких цен в договоре и прочее.
Вариант: мы сейчас загрузимся, а потомзавезем документы, не подходит. Не такчасто, но было на практике, когда продавец отгружал товар и оставался вообщебез документов.
е) прописанная процедура возвратадебиторской задолженности. Как правило, в договоре: четко установленный срокоплаты, варианты цены при оплате в определенный срок (например, дополнительныйдисконт в случае досрочной оплаты), счет на который нужно оплатить, порядоксогласования изменения реквизитов.
Столкнулся с таким случаем, когда былоткрыт подложный счет крупного предприятия, и его дебиторам были разосланыписьма об изменении банковского счета. Буквально за 3-4 дня, пока счет незаблокировали, мошенникам удалось «увести» несколько миллионов гривен.
На этапе управления и контроля,соответственно контролируем все, что мы выше запланировали.
Очень важно оперативное реагирование навозникающие проблемы. Например, если даже клиенту не был определен кредитныйлимит, то в случае возникновения просрочки платежей лучше будет приостановитьотгрузку товара, и выяснить причины просрочки оплаты.
Начальный этап возврата просроченнойзадолженности начинается на стадии контроля и управления, это так называемаядосудебная работа. Может осуществляться самостоятельно менеджером(руководителем, бухгалтерией) так и с привлечением юриста. Например, звонить инапоминать об оплате можно и нужно даже до того как прошел срок оплаты.
В практике бывают случаи, когдапросрочка оплаты, не связана с возникновением проблем у компании покупателя.Бывает, что элементарно забыли оплатить, или забыли провести (еще не провели)документы на получение товара по бухгалтерии. Такие вопросы легко решаются впроцессе общения.
Таким образом, правильное управлениедебиторской задолженностью позволяет достичь следующего:
1. минимизировать, а часто и исключитьвозникновение просроченной (проблемной) дебиторской задолженности;
2. поддерживать необходимый уровеньоборотных средств. Часто именно неуправляемая дебиторская задолженностьявляется причиной «вымывания» оборотных средств и возникновения у предприятияфинансовых проблем.
В следующей публикации постараюсьподробно осветить стадию возврата просроченной (проблемной) дебиторской задолженности.
Комментарии и вопросы по публикации:
http://www.advocat-liapin.com.ua/blog/