Планування в умовах турбулентності: як узгодити фінанси, стратегію та операційку

Чи знаєте ви, що традиційні японські будинки навмисне будують так, щоб вони витримували землетруси? Архітектори враховують особливості рідного регіону, і шукають способи, як можна пережити неминучі природні катаклізми. Тому конструкції заздалегідь будуються з урахуванням можливих рухів, напруги і коливань різної амплітуди.

Український бізнес сьогодні живе у такій самій «зоні сейсмічної активності». Хаос і неузгодженість у плануванні між відділами вже стали новою «нормою», хоча раніше це було винятком. Стратегічні плани часто ламаються об реальність уже в першому кварталі, оскільки ринки зазнають неминучих змін, шалено адаптуючить під нову політичну, технологічну, регуляторну адженду.

За даними очікувань бізнесу 2024 року, лише 23,4% компаній планували активне зростання в умовах невизначеності, але більшість компаній також були налаштовані зростати – просто частково і обережно.

У обставинах, що склались сьогодні, саме інтегроване бізнес-планування (ІБП) дозволяє створити гнучку конструкцію управління, яка рухає бізнес відповідно до ринкових коливань та дозволяє йому зростати у необхідних темпах за будь-яких обставин.

Чому хаос у плануванні – не провина бізнесу, а природний наслідок українських реалій

Як на мене, сьогодні абсолютно природно бачити, що відділи існують на різних горизонтах даних та часу без узгодженості. У кожної бізнес-функцій – різна логіка ухвалення рішень: одні страхуються запасами, інші нарощують виробництво через мінливий попит, треті підтримують відвантаження через різні умови продажів. У результаті всі виконують і навіть перевиконують плани, але системні дисбаланси залишаються невирішеними.

Найболючіше у цьому всьому хаосі – це конфлікти між командами. Вони роблять усе, що від них залежить, але навіть з такими зусиллями система не працює. Це неминуче призводить до безсилля й вигорання. Свого часу, і я пережив це разом зі своєю командою.

Для українського бізнесу блокування податкових накладних з боку ДПС – це вже норма, на жаль. Був у мене один дуже складний кейс, коли цей процес став неконтрольованим та непередбачуваним.

Це призвело до розсинхрону всіх наших напрямків діяльності. Продажі вже не знали, як продавати та на яких умовах. Логістиці не вистачало коштів на перевезення. Закупівлі не могли працювати за стандартними умовами через обмежені ресурси. Виробництво випускало цілі партії продукції з того, що було, часто без прив’язки до реального попиту. А фінанси намагались знайти кошти в ситуації, де будь-яке рішення ставало «задачею з зірочкою».

Для нас, культура «гасіння пожеж» – стала механізмом виживання, а не свідомим управлінським вибором. Знаєте, як кажуть? Нормальна реакція на ненормальні обставини – це норма.

Якось ми планували квартал, але вже в середині місяця ці плани не відповідали реальності. Було очевидно: «Ні, це все НЕ нормально, і нам треба синхронізувати відділи та скласти спільну картину з наявних пазлів».

Саме ІБП допомогло створити систему, де рух потоків даних та коштів був налагоджений між відділами. Ми значно знизили градус напруги між департаментами та оптимізували витрати часу та ресурсів на планування.

Чи варто українським компаніям впроваджувати ІБП вже зараз?

Останнє дослідження KPMG показує, що в Україні майндсет значною мірою відрізняється від того, що ми спостерігаємо у світі. Для 26% українських CEO органічне зростання залишається основною стратегією – навіть попри те, що на глобальному рівні цей підхід уже втратив свою актуальність. Разом із цим 15% українських керівників почали переосмислювати бізнес-моделі та підходи до планування та менеджменту.

Сьогодні вже недостатньо покладатися на інтуїцію, експерименти чи фрагментовані плани – ціна управлінської помилки може бути надто високою.

Компанія зазвичай готова до переходу на IБП, якщо:

• топ-менеджмент бачить та визнає, що відділи живуть різним життям, і результати не впливають на успіх бізнесу загалом;
• фінансова функція перестає бути лише контролюючою і стає партнером у прийнятті рішень;
• є запит не просто на «звітність», а на сценарії та прогнози;
• компанія планує масштабування або трансформацію.

Ці умови підштовхують менеджмент шукати нові способи взаємодії між відділами, щоб забезпечити мʼяке зростання.

Усвідомлення необхідності змін – важливий крок. Але для бізнесу вирішальним завжди залишається практичний ефект. IБП цінний не концепцією, а вимірюваними результатами.

За даними McKinsey, компанії, що впровадили IБП, демонструють:

• зростання EBIT на 10–15%;
• зниження логістичних витрат на 5–20%;
• скорочення втрат продажів на 40–50%.

Українські компанії вже довели, що здатні працювати і зростати в умовах високої невизначеності. Наступний крок – це зробити зростання керованим. Саме тут інтегроване бізнес-планування стає операційною дисципліною – фундаментом, який можна і варто закладати вже сьогодні.

Як почати: практичні кроки, які бізнес може застосувати вже цього року

Звісно, впроваджувати зміни – процес довготривалий, і може зайняти не місяць і не два. У сучасних умовах важливо закласти фундамент для повноцінного впровадження – управлінську дисципліну. Я виділяю 4 основних кроків, які вже зараз можуть запустити необхідний процес, не чекаючи «ідеальних умов».

Крок 1. Встановіть єдину логіку цифр

Спочатку варто домовитися про базові визначення. Що в компанії вважається прогнозом, а що планом? Яка саме цифра є орієнтиром для прийняття рішень?

На перший погляд, може здатись, що у департаментів і так спільна мова – КРІ, але є один нюанс. Продажі оперують очікуваними надходженнями з закриття угод. Фінанси – чітко затвердженим бюджетом. Операційка – власними розрахунками, спираючись на доступні виробничі потужності, графіки змін, наявність сировини, логістику, тощо. Усі вони говорять мовою цифр, але не однією мовою. У результаті ці цифри вештаються, як загублені вівці, по таблицях, а зустрічі імітують управління, а не є ним.

Єдина логіка даних – це про спільне розуміння того, які цифри є «правдою» для компанії тут і зараз. Це і є базою, ґрунтом і фундаментом якісного ІБП.

Крок 2. Запустіть регулярний цикл прогнозування

IБП починається з регулярності. Навіть базовий цикл прогнозування в Excel-таблицях дозволяє бачити відхилення раніше, ніж вони перетворюються на проблему.

Наприклад, у середині кварталу стає видно, що фактичний попит на ключовий продукт стабільно відстає від плану на 10–12%. Без регулярного прогнозування це стало б помітно лише наприкінці періоду. Натомість команда заздалегідь коригує виробничі обсяги, переносить частину закупівель і переглядає пріоритети продажів.

У результаті бізнес не «гасить пожежу», а свідомо управляє відхиленнями.

Крок 3. Сформуйте кросфункціональну команду планування

Ефективне інтегроване бізнес-планування неможливе без спільної роботи фінансів, продажів і операційного відділу. Кросфункціональна команда спільно узгоджує рішення на етапі формування.

Доволі типова ситуація: продажі закладають амбітні обсяги на старті кварталу – скажімо, 1 000 одиниць. Операційка бачить обмеження потужностей і заявляє, що є можливість виробити 700 одиниць, але більше – це вже овертайми, браки, тощо. Фінанси ж дивляться на cash flow і бачать одні ризики: якщо ми і виробимо 1 000 одиниць, – то гроші від продажів зайдуть все одно із затримкою. А сировину треба вже оплачувати. Касові розриви будуть неминучими.

Якщо розмови між ними будуть відбуватись послідовно, нам не уникнути плутанини та конфліктів. Але якщо посадити представників кожної з команд за один спільний стіл, зʼявляться збалансовані рішення.

Продажі + Фінанси + Операційники – це вже мінімальна формула для синхронізованих рішень, які враховують можливості, потреби та потенціал усіх команд.

Крок 4. Фокусуватися на спільних бізнес-метриках

Коли кожна функція оптимізує власні KPI, здається, що кожен окремий департамент має успіх, проте чомусь загально результати компанії не змінюються і навіть гіршають. Справа у тому, що так компанія втрачає цілісність.

Уявімо цілком собі невигадану історію:

Виробництво звітує про 95% завантаженості потужностей і стабільне виконання плану. Продажі демонструють зростання відвантажень і активний пайплайн. Фінанси тримають витрати в межах бюджету та показують дисципліну виконання KPI.

На рівні окремих функцій усе виглядає коректно і навіть добре. Разом з тим:

• запаси на складі зростають, бо частина продукції не знаходить покупця в потрібний момент;
• гроші повертаються повільніше через відстрочки платежів;
• маржинальність знижується через знижки та додаткові витрати на зберігання і логістику.

У підсумку, компанія формально «виконує план», але її фінансова стійкість слабшає. Це наслідок того, що рішення ухвалюються в межах функціональних KPI.

ІБП зводить успіх кожного окремого відділу до спільного знаменника – результату бізнесу в цілому. Спільні метрики допомагають команді приймати рішення, які працюють на успішність та зростання бізнесу.

Якщо інтегроване бізнес-планування – це фундамент для будинку, то ці чотири кроки – будівництво стін. Виконуючи їх ви будуєте для свого бізнесу домівку, у якій він зможе пережити більшість катаклізмів, майже не зазнаючи серйозних ушкоджень.

1. Єдина логіка цифр забезпечує прозорість. Це знімає значну частину управлінської напруги та запитань і скорочує кількість рішень, прийнятих «наосліп».
2. Регулярний цикл прогнозування дає передбачуваність. Це знижує ціну управлінської помилки та попереджує виникнення ризиків.
3. Кросфункціональні команди для ухвалення рішень забезпечують бізнес узгодженістю. Це зменшує внутрішні конфлікти і дозволяє команді рухатися в одному напрямку.
4. Спільні бізнес-метрики наділяють бізнес керованістю. Вона дозволяє бізнесу бачити усю картину разом і виживати у непередбачуваних обставин.

Український бізнес працює в умовах, де ризики – частина щоденної реальності. Iнтегроване бізнес-планування не гарантує відсутності криз та абсолютну стійкість чи стабільність. Але такий майндсет забезпечує керованість, маневреність, адаптивність. Сьогодні – ці характеристики є ключовими конкурентними перевагами для виживання у бізнес-середовищі.