Вусловиях падения спроса и нехватки средств многие руководители предприятий ивладельцы бизнеса поддались чувству тревоги, позволили себе впасть в депрессиюопасений и неопределенности, затормозили принятие решений в надежде на «естественное»ослабление неблагоприятной ситуации.
Нобездействие только отягощает ситуацию и ослабляет вероятность ее благоприятного исхода. Мероприятия по жесткойэкономии больно ранят компанию и, в конце концов, разрушают ееконкурентоспособность. В результате компания «сваливается в штопор»последовательной экономии.
Мероприятияпо «наведению порядка» вообще не решают почти ничего.
Какуюальтернативу экономии и «наведению порядка» видят наиболее прозорливые руководители?
Нужно различать два одновременных кризиса.
В Украинеруководителю и владельцу бизнеса необходимо увидеть и разделить дваодновременных кризиса. Первый кризис более «технический» и преходящий, «кризисналичия денег» - замораживание кредитования, и т.п.
Второйкризис лишь отчасти связанный с первым, - это кризис потребительской ценности,предлагаемой предприятиями и компаниями.
Кризиспотребительской ценности связан с тем, что в условиях растущего спросабольшинство компаний позволили себе предоставлять потребителям товары и услугипосредственные, не нацеленные на конкретные потребности клиентов, не лучшеконкурентных, такие же, как у всех.
2. Нужно настраиваться на работу в условиях многолетнегоспада.
Нужнонастраиваться на активную работу и конкуренцию в условиях многолетнего спада.
Помнению аналитиков, рынки полностью оправились после кризиса . только к 1953 году. Весьэтот период продолжаются и бизнес и конкурентная борьба. Но их правиламеняются.
Нужноперестраивать стратегию, изменять предоставляемую клиентам ценность товаров иуслуг, нужно учиться работать по-новому.
Дляконкретной компании кризис потребительской ценности ощущается, как кризис ееслабой стратегии, слабого сосредоточения на конкретных целевых потребителях,слабого и нечеткого видения, какую ценность необходимо предоставлять реальнымсегодняшним и завтрашним потребителям. Также, кризис потребительской ценностиможет проявиться в том, что старая стратегия компании не соответствуетизменившемуся поведению потребителей, поставщиков, банкиров.
3. Слабая стратегия бизнеса смертельна в условияхспада.
Слабаяили неподходящая стратегия бизнеса была терпима в условиях общего роста спроса,но она смертельна в условиях спада.
Если «кризис ограниченных средств» можно преодолетьмероприятиями по экономии, повышению эффективности текущей работы и мерами понаведению порядка, то кризис потребительской ценности этими методами нерешается вообще. Необходима стратегическаяперегруппировка бизнеса. Необходимо сохранение и усиление стратегическогоядра компании, четкое нацеливание работы на удовлетворение целевыхпотребителей, уничтожение «периферийных» затрат. В новых условиях необходимонемедленно выработать обновленную стратегию компании.
4. Компании необходима стратегия атаки в условияхспада.
Бизнеси конкурентная борьба будут продолжаться и нарастать в условиях спада. Борьбаза победу на новых рынках одновременно обеспечит и выживание компании. Борьбатолько за выживание не обеспечивает ничего. Нельзя надеяться, что старыемероприятия, дополненные экономией, приведут к успеху в условиях спада
Вусловиях спада украинским предприятиям больше нельзя подменять настоящуюстратегию долгосрочным планированием, которое они отрабатывали на псевдо-стратегическихсессиях и тренингах.
Стратегиюнельзя заменить долгосрочным планированием.
Руководителямнужно выработать настоящую стратегию рыночной атаки в условиях спада.Необходима стратегическая перегруппировка бизнеса на основе точной стратегии и планаактивных мероприятий.
5. Как быстрее всего перейти от неопределенности катакующей стратегии?
Попробуйте провести в своейкомпании или поучаствовать в открытой тренинг-мастерской «ТУРБО-Бизнес-2009™» -«Стратегическая перегруппировка бизнеса вусловиях кризиса и спада».
Я был сам на семинарах С.Кучинского.Метод работает!
Ближайшее мероприятиеорганизуем мы