Трансформація фінансової функції: з чого почати?
Питання оптимізації та підвищення ефективності бізнесу дуже гостро стоять у нинішніх умовах. Завдання фінансів – досягти максимальних можливостей та трансформувати свою роботу таким чином, щоб сервіс піднявся на рівень стратегічного бізнес партнерства. Щоб не залишитися на узбіччі, потрібно рухатись у два рази швидше або навіть бігти. Роботизація, штучний інтелект, нейронні мережі вже змінюють наш світ. І навіть приватні космічні компанії запускають туристів на орбіту землі. Фінансова функція не виняток – гроссбухи і калькулятори залишилися далеко в минулому. Сучасні принципи ведення обліку та звітності використовують усі останні надбання і технології.
Мета фінансової трансформації – впровадження сучасних принципів ведення обліку, контролінгу, інвестиційного менеджменту та звітності. А в подальшому і розвиток та впровадження перспективних технологій, наприклад як Robotic Process Automation (роботизована автоматизація процесів).
Основні завдання – закласти фундамент для майбутніх змін та змінити відношення організації до фінансових процесів і функції вцілому. Надзвичайно важливо синхронізувати підходи всередині компаній, щоб впровадження змін і рух вперед відбувався синхронно.
Я хочу поділитися з вами декількома лайфхаками з чого розпочати фінансову трансформацію у вашій організації. У цій статті буде розглянуто базові питання та терміни, які потрібно зрозуміти до початку впровадження змін у вашій організації.
Зміна – це процес
Зміна — це не поодинока подія, а перехідний процес із численними і різноманітними подіями, підтримуючими мету переходу організації та її зацікавлених сторін із “поточного стану” у “майбутній стан”.
При реагуванні на зміну продуктивність зазвичай знижується через нормальну реакцію людини на зміну. Порушення може статися у різний час протягом перехідного періоду, перш ніж буде досягнуто запланований “майбутній стан”. У деяких випадках, особливо без ефективного управління змінами, прийняття змін може зазнати невдачі, і відновиться колишня поведінка.
Типи організаційних змін
Типи організаційних змін та визначення змін майже нескінченні. Визначення зміни за назвою проекту, новою системною ініціативою, реінжинірингу процесу, придбання нових активів, оновлення політики чи процедури часто буває неповним. Визначення зміни має бути засноване на аналізі ряду факторів змін, які можуть відрізнятися від однієї зміни до іншої, включаючи технологічну складність, кількість і тип змін порушених груп зацікавлених сторін, ступінь зміни процесу, кількість структурної перебудови, фізичних переміщень, впливу пільг або компенсацій, коригування робочої сили, швидкості реалізації, ступеня зміни посадових обов'язків та географічної розкиданості. Проте по-справжньому унікальною кожна зміна робить те, що вона зачіпає людей та організації з унікальними системами цінностей, культурними нормами, історією, досвідом минулих змін, стилями керівництва та рівнями компетентності в управлінні змінами. Два компоненти складають основу визначення зміни та оцінки ризику, що призводить до належного масштабування зусиль, часу та ресурсів з управління змінами: аналіз перемінних змін, що забезпечує розуміння їх розміру та складності, а також оцінку організації надання інформації про культуру та готовність. Усі зміни всередині організації, а не лише великі руйнівні зміни проекту із затвердженим фінансуванням, виділеними ресурсами та статутами проектів, заснованими на стратегічному плануванні, можуть бути оцінені за цими двома компонентами. Невеликі зміни з мінімальним впливом, які не проходять через звичайні процеси управління проектом, і все, що між ними також можна оцінити за цими компонентами. Управління змінами не є універсальним підходом і може масштабуватись відповідно до будь-яких організаційних змін.
Організаційні та індивідуальні зміни.
Змінами впливають як на організаційний, так і на індивідуальний рівні. Управління змінами полегшує перехід організацій та їх зацікавлених сторін до підтримання “майбутнього стану”. Зміна індивідуальної поведінки необхідна для досягнення цієї мети. Також важливо визначити відповідальність, щоб забезпечити успішну зміну і на організаційному і на індивідуальному рівнях.
На організаційному рівні:
• Існуючі культурні атрибути, які можуть забезпечити міцну основу для змін або стати на заваді їм.
• Пріоритезація ініціатив щодо зміни з метою відстеження втоми від змін та насичення, а також підвищення гнучкості змін.
• Загальне бачення та стратегічний намір змін.
• Нові чи модифіковані бізнес-процеси, системи, політики, моделі поведінки, винагороди, показники ефективності та процедури, необхідні для успішної роботи в “майбутньому стані”.
На індивідуальному рівні:
• Унікальні погляди, упередження, мотивація, поведінка, спосіб мислення, опір та реакції, щоб підвищити прийняття та відданість більш продуктивним та стійким чином.
• Готовність, здатність, знання, навички та ресурси, необхідні для переходу в “майбутній стан”.
• Спонсорство та активне лідерство необхідні для забезпечення успішних змін і навчання співробітників через особистий приклад.
Організаційна узгодженість та управління змінами
Узгодження є важливим елементом успішних ініціатив щодо зміни. Лідери повинні мати чітку мету та зосередитися на узгодженні співробітників, процесів, ІТ систем. Вони також повинні розробити плани на випадок непередбачених обставин для виявлення та усунення проблем погодження, які можуть виникнути до, вчасно або після внесення змін. Здатність до змін та можливості можуть сильно відрізнятися від однієї організації до іншої, але ймовірність успішного впровадження і прийняття змін збільшується, коли структура організації, процеси та люди постійно погоджуються із загальним баченням. Організаційна культура є ще одним важливим елементом організаційної узгодженості, який може вплинути на успіх стратегії змін. Тому важливо, щоб лідери створювали середовище, в якому послідовники мають необхідний час і простір для участі та ознайомлення з новими способами роботи.
