Есть ли жизнь после НАБУ или как сменить место, но не принципы

Это было где-то в 2017 году. Харьков, студенческая конференция, я приглашенный эксперт от НАБУ. В перерыве ко мне подошла студентка. Мы были знакомы по предыдущим мероприятиям и она проходила практику в бюро. «Я так рада, что вы приехали. Хочется послушать кого-то со стороны добра» - выдала она. Сторона добра. Это один из тех моментов, когда ты немного приостанавливаешь время и высекаешь в памяти то, что формирует твое мировоззрение на всю жизнь. Правоохранители, которые годами ассоциировались в головах масс с «мусорами», недоверием, отсутствием культуры и профессионализма, теперь стали воинами света - пускай только в лице новосозданного органа, но стали.

Именно благодаря таким моментам я понимал, почему и для кого я работаю в бюро. И я уверен, что не только я. В конце 2017 года международная аудиторская компания провела анонимный опрос сотрудников бюро, уровень мотивации детективов показал 97%. По словам аудиторов, они не встречали подобного ни в одной частной компании. Условия работы были действительно отличные, как для госслужбы: процессуальная свобода, высокая зарплата, полная материально-техническая база, собственный спортзал и прекрасные возможности обучаться, как в Украине, так и заграницей. Но я думаю, что не это было ключевым. Мы, первая волна детективов, в 2015 году фактически шли в неизвестность, ведомые только принципами и желанием настоящих, системных изменений. Не было никаких гарантий и уверенного понимания, что все это будет. Было только желание создать новый правоохранительный Google, который бы ломал коррупционные схемы. Мы были рок-н-ролльщиками от юриспруденции, мы взрывали шаблоны и разрушали стереотипы – и гордились этим.

До бюро я успел поработать в крупной юридической компании и военной прокуратуре. Этот опыт помог сформировать понимание, что такое хорошо налаженные процессы, а что такое процессуальная задница. А еще я четко осознавал свои приоритеты в работе. Хорошее материальное обеспечение, да. Но не менее важно - ценностная и этическая составляющие. Я думаю, значительная часть детективов первой волны понимала, что очень многое придется создавать в институции самим. И мы создавали. Фактически детектив мог быть вовлечен во все: выбор необходимой техники, построение нормального взаимодействия между структурными подразделениями, работу проектных групп по разработке обучения и оценке персонала, коммуникации, обучение и еще много чего.

С первых дней я по собственной инициативе стал одним из спикеров бюро, формировал образ детектива как на официальных мероприятиях, так и на неформальных нетворкингах. Многие люди, в том числе детективы, признавались потом, что бюро ассоциируется у них со мной, этот образ ломает их шаблоны и вызывает доверие к институции.

Презумпция доверия к правоохранителям очень важна. Законодательство и судебная практика построены таким образом, что без активного участия заявителя практически невозможно доказать даже самое простое коррупционное преступление. Потому что нужно обратиться вовремя с заявлением, дать показания, одеть на себя технику и идти на риски.  А делать это с теми, кому не доверяешь свою безопасность, просто невозможно. К тому же, огромное число факторов, которые мы проконтролировать не могли: возможные сливы информации в судах, прокуратуре, СБУ, которая технически обеспечивает прослушку бюро. Но, при этом всем, у нас получалось. Да, результаты бюро — это не то, чего, возможно, ожидал среднестатистический гражданин. Но, давайте откровенно, до бюро не было дел против действующих высших должностных лиц власти. После каждого успешного резонансного кейса, некоторым из нас звонили знакомые из полиции и прокуратуры и говорили: «Да, такого еще не было, как круто, что вы можете это делать». Был полный зеленый свет: проводи оперативную работу, выявляй, расследуй, доводи до суда.

В бюро я окончательно убедился, что нельзя на людей вешать ярлыки и обобщать все по профессиональному признаку. В любой институции, будь то суд, полиция, СБУ или прокуратура, есть честные и порядочные профессионалы. Очень много таких крутых специалистов пришли работать в бюро, потому что для системы они были белыми воронами, неправильными винтиками, которые мешали работать слаженному механизму круговой поруки и коррупции. В бюро я ощутил, что такое, когда это не только ты, но и вся твоя команда, весь твой государственный орган - это неформат в общей правоохранительной системе. И это круто. Бесценно.

Что ж пошло не так, а главное когда? Лично я считаю главной ошибкой конкурсные требования к руководителям среднего звена. Если для детектива требование было 2 года любого юридического стажа (адвокат, инхаус, следователь, прокурор - что угодно), то для руководителей подразделений детективов это «10 лет следственной и/или оперативной работы, из которых 5 лет на руководящих должностях». Упор был сделан на быструю эффективность через опыт, что самое плохое – опыт в системе. Почему нельзя было таких людей сделать замами или советниками профессиональных менеджеров, которые бы не имели опыта работы в системе, или дать всем возможность проходить конкурс наравне - мне до сих пор непонятно.

Как следствие - отобранные таким образом руководители подразделений вошли в конкурсные комиссии, акцент отбора стал смещаться, предпочтение отдавалось опыту и лояльности. Процент людей из системы стремительно рос, что повлияло на организацию работы и формирование ценностей.

Да, я никогда не был свидетелем того, чтобы кто-то в бюро брал взятки. Но, вне законодательного определения, коррупция это не только о взятках. Если вспомнить этимологию латинского слова corruptio, оно означает «порчу». И в бюро эта «порча» начала проявляться в отдельных местах: отсутствии реальной открытости конкурсного отбора на руководящие должности, ненадлежащей и неавтономной работе Управления внутреннего контроля, неадекватной реакции на резонансные ошибки, формировании двойных стандартов и ложных ценностей. 

С другой стороны, лично я прекрасно понимал, куда я иду и у меня не было иллюзий, что новосозданная институция моментально станет образцово-показательной. Вспомните историю ФБР, оно проходило через те же проблемы в свое время. Поэтому я и еще немало других проактивных детективов много раз консолидировались для решения институциональных проблем: от невыплаты положенной по закону материальной помощи до отсутствия единого понимания, что руководители не могут принимать подарки од подчиненных. Мы шли путем выработки предложения, его адвокации и воплощения. Где-то удавалось, где-то нет. Где-то шаг вперед, где-то два назад. Но мне нравилось.

Во время последнего резонансного дела я начал собирать и проверять те кусочки информации, которые были мне доступны, чтоб помочь восстановить события и объяснить все хотя бы себе. Да, меня никто не уполномочивал это делать, но на кону стояла репутация институции и это было важнее. Скандал очень хорошо показал готовность руководства переступать через свои личные амбиции, обиды и близкие отношения для сохранения идеи бюро. И, как оказались, они не были готовы до конца.

При этом, отдельные руководители и детективы продолжали подменять ценности бюро коллективизмом, круговой порукой и двойными стандартами. А тех, кто открыто заявлял о ненормальности таких вещей называли «предателем», «деструктивным элементом», изолировали и коллективно травили. Нужно было как-то обратить на это внимание, заставить коллег хотя бы задуматься. Нельзя делать вид, что в бюро все хорошо, закрывать глаза на серьезные проблемы и слепо верить, что с потерей действующих руководителей бюро придет конец. Ведь если вся институция, якобы, держится на нескольких персоналиях «эффективных менеджеров», то, возможно, это означает, что процессы плохо налажены...?

В моем случае ответные меры сломать не могли, а делали только сильнее. Служебные расследования по нелепым основаниям, попытки мобинга и аутинга всеми возможными методами, переселения в другие кабинеты, приёмную граждан, смешные служебные расследования и даже незаконная читка моей переписки только лишний раз убеждали, что я поступаю правильно. Мне нравилось решать проблемы, брать на себя ответственность, быть toxic handler, сопереживать и помогать, как отдельному члену команды, так и институции в целом. Но в определенный момент я понял, что больше ничего значимого сделать не смогу, по крайней мере, в одиночку. Что свой «квадрат чистоты» я сделал и расширил по максимуму.

Поэтому я ушел. У меня не было ни возможности что-то еще изменить, ни желания прикрывать своей репутацией неприемлемые для меня действия отдельных людей.

Но возник другой вызов: где я могу с максимальной пользой применить свои мозги и уникальный опыт? Как продолжить качать систему, «лупати скалу» извне? Этика и ценности стали ключевыми аргументами выбора работодателя. Дополнительно я обозначил еще 3 критерия-индикатора: репутация, международная деятельность и работа «по-белому».

И тут я вспомнил, как в 2017 году познакомился на комплаенс-форуме с Ольгой Ворожбит (партнер, руководитель практики разрешения споров и государственного регулирования бизнеса международной юридической фирмы DLA Piper Украина). Меня тогда зацепили две вещи. Первое — это ее сравнение коррупции с пропастью, которую нельзя перепрыгнуть на 99%, ее можно либо перепрыгнуть, либо нет. Второе — это уважительное отношение Ольги к представителю правоохранительного органа, без стереотипов про то, что «все они одинаковые мудаки». Она видела во мне law enforcement officer совершенно другого типа. А я, в свою очередь, видел, что это человек прямой и если она посчитает что-то неприемлемым, то молчать об этом не будет.

Мы продолжили пускай редкое, но общение и в какой-то момент Ольга попросила, чтобы, если я решу уходить из бюро, обязательно ей об этом сообщил. Прошло два года, но я свое обещание помнил и в последние недели работы в бюро решил его выполнить. Так я попал на самое необычное собеседование в своей жизни. Мне, привыкшему к бюрократии и формализму госорганов, было удивительно, но при этом легко и комфортно общаться с Ольгой, слушать ее рассказ о команде и проектах и понимать, что мне хотелось бы стать частью такой команды. Еще более неожиданно было по итогу встречи получить оффер… на канцелярском стикере. «Мы решили долго не думать. В понедельник он будет на красивом бланке, но о своих намерениях мы хотим заявить уже сейчас». Вот так, быстро и по наитию люди делают то, что считают правильным – именно таких решений мне не хватало во время работы в бюро.

И вот я иду домой с этим стикер-оффером в руках и, пораженный хваткой и скоростью событий, думаю: «Ну ок, представим, что я согласился. Поначалу будет нелегко: нужно активизировать английский и уже по ходу работы оперативно подтягивать его до уровня международной компании, нужно перенастроить быт, нужно заново строить карьеру, фактически с обнуленной стартовой точки, нужно будет работать с абсолютно незнакомой командой, которая, возможно, будет иметь предвзятое отношение к человеку из системы...». Но, осознавая все это разумом, на уровне эмоций я уже принял оффер и был на сто процентов уверен в своем решении.  

Это действительно оказался вызов, но нереально крутой и приятный вызов. Всего за пару недель я понял, что в нашу практику обращаются с уникальными проблемами, проекты невероятно интересные и практически всегда не имеют аналогов. Работы - вагон, но, разгружая его, я полон энергии и ощущения счастья от того, где и над чем я работаю. Прошел всего месяц, но оперативная хватка позволяет делать выводы о том, кто есть кто и эти выводы меня обычно не подводят. Кроме того, я осознал, что качать систему снаружи может быть не менее эффективно, чем изнутри – и при этом с тобой плечом к плечу стоит команда единомышленников, где ты не белая ворона или pain in the ass своего руководства, а равный среди равных. Ни одна зарплата, ни одни условия труда, власть или полномочия не заменят этого ощущения единства принципов и приоритетов, и я благодарен быть частью такого коллектива отныне и впредь.