Из неопубликованного. Школа антикризисного менеджмента. Тема 2. Тактика системного анализа.

 

Полный вариант статьи с рисунками на http://invest.ho.ua/Pubdir/022.htm 

Во вводном занятии было отмечено,  что  одним из основных тактических средств антикризисного менеджмента является системный анализ. Дело в том, что   мы живем в мире систем, связанных и взаимодействующих друг с другом, зачастую входящих одна в другую. Поэтому любой даже самый простой  бизнес – проект нужно  вести с учетом этого.  На этом занятии мы  поговорим о пространственно – временном системном анализе, без которого немыслимо выполнение любого бизнес – проекта, а, значит, и  преодоление кризисных явлений, которые  необходимо рассматривать  как диссонанс во взаимодействии различных  систем, проектов между собой. 

 

Пространственный анализ.

Прежде всего, попытаемся  скрупулезно разложить систему по полочкам, ступенькам (правильнее, по иерархии уровней). В науке любят это действие называть “декомпозицией элементов системы по вертикали”  в противовес созданию композиции, например в музыке, когда  композитор синтезирует любую мелодию всего из семи нот.

    Рассмотрим  пример  такой “иерархической ” декомпозиции на наиболее близком всем нам примере -  энергосбережении в давно уже находящемся в глубоком кризисе жилищно- коммунальном хозяйстве.  Систему можно представить  виде таблицы  с несколькими столбцами, каждый из которых  представляет собой вертикальную иерархическую лестницу  уровней. Первый столбец  отражает взаимосвязь объектов - от  страны до квартиры  жителя этой страны. Конечно, все эти уровни тесно связаны  между собой  прямыми и обратными связями - это первое  важное свойство любой  системы. Кроме того, каждый уровень выступает в двух  ипостасях  (лицах). Он является подчиненным для вышерасположенного уровня и  руководящим для нижерасположенного - и это второе свойство любой иерархической  системы. И, наконец, третьим свойством, которое нам обязательно потребуется дальше, является то, что  каждый уровень имеет, по крайней мере, два  характерных, определяющих для него параметра  -  определяющий размер и амплитуду собственных колебаний. к примеру, определяющий размер для страны, конечно, больше, чем  для  города,  а последний - больше, чем для квартиры. Рядом с этим столбцом размещают еще несколько столбцов, тесно связанных на каждом иерархическом уровне с первым столбцом  иерархических лестниц–

- для  средств и методов энергосбережения, 

- для лиц, принимающих решения,  

- для результатов энергосбережения.

Мне придется еще раз обратить ваше внимание на  взаимосвязь уровней в соседних столбцах по горизонтали ввиду важности этого системного принципа, даже закона. Мы называем его принципом соответствия.  Приведу пример Нарушение этого строгого закона (каждый сверчок - знай свой шесток) экс – премьером (кстати, профессором) Ю.И.Ехануровым  привело его к тому, что он всерьез предложил свести проблему энергосбережения к замене в каждой квартире старых окон на  современные стеклопакеты. С позиций системного анализа он должен был бы заниматься  энергосбережением не на уровне квартиры, а на своем уровне государственной власти и принимать совсем другие решения на уровне всей страны. Или другой пример: у нас в Днепропетровске нашли вначале  только три  метода  антикризисной  борьбы -  организация бартера промышленников и аграриев (четыре специальных рынка для этого, вроде, намечали открыть),  экономия на кнопках, скрепках, компьютерах и т.п., рекомендации предприятиям и организациям  закупать продукты предприятиями для последующей выдачи  зарплаты крупой, мукой, яйцами и т.д.  А на уровне  местного самоуправления  из системного анализа вытекают совсем другие  направления – к примеру,  активизация среднего и малого бизнеса путем хотя бы  реализации более щадящей для  предпринимателей системы налогообложения и  пресловутой ”регуляторной политики”, реализация промышленно – аграрного симбиоза и др. (см. первый урок). Таких примеров   ошибок из-за  игнорирования системного анализа для лиц, принимающих решения на всех уровнях иерархии, можно  привести  очень много, и это  одна из причин  наших ”негараздів”.

   В   таблицу необходимо  поместить еще один важный  вертикальный столбец – методы воздействия на систему  (их так много на каждом иерархическом уровне, что поместить их все в таблицу не  удастся - таблица разбухла бы до невообразимых размеров). Поэтому  для их выбора целесообразно использовать не таблицы, а компьютерные базы данных методов  воздействия на систему. Важно, что и здесь работает  принцип  соответствия, о котором я неоднократно писал в блоге – чтобы  воздействие фактора было максимально эффективным, необходимо, чтобы его амплитудно – частотные характеристики соответствовали  амплитудно – частотным характеристикам собственных колебаний на обрабатываемом уровне. Тогда работают резонансные  эффекты усиления колебаний.

    И еще одно важное замечание. Не только системный анализ, но и теория принятия оптимальных решений  рекомендуют использовать те или иные  методы воздействия не   на  различных  иерархических уровнях, а, прежде всего, на определяющем, лимитирующем для данной системы уровне. Определить этот уровень – наиболее сложная задача.

   Вот теперь мы уже знаем основные свойства систем и некоторые   таинства  системного анализа и можем определить  порядок, алгоритм работы  по решению   задач управления системами, в том числе по решению антикризисных задач.  Исходя из вышеизложенного, алгоритм достаточно прост:  декомпозиция  систем по вертикали и по горизонтали (когда рассматриваются одновременно несколько подсистем),  определение лимитирующего  уровня (чаще всего методами экспертных оценок),  определение  амплитудно - частотных характеристик лимитирующего уровня,  подбор  методов воздействия на объект на лимитирующем уровне с  учетом принципа соответствия,  анализ результатов.

 

Для современного менеджмента и, прежде всего антикризисного, одного  пространственного анализа оказывается недостаточно. Необходимо разобраться с динамикой развития системы с тем, чтобы учесть ее при выборе эффективных средств и методов.  Для этого  целесообразно использовать анализ жизненного цикла системы.

В полном варианте статьи ( http://invest.ho.ua/Pubdir/022.htm ) на рис.1, 2   приведена кривая жизненного цикла (ее участки отмечены цифрами), форма которой  оказалась справедливой практически для любой  системы -  технической, биологической, экономической, социальной  и др. Рассмотрим эту кривую.  Можно четко выделить на  ней 4 участка  развития системы: 

1. Латентный период (когда системы  нет еще в явном виде, но  фактически она уже есть – к примеру, латентный период  заболевания или беременности,  промышленной установки еще нет, но по ней идет проектирование, ведутся исследования и др.),

2. Детство (отрочество, юность), когда система бурно развивается, растет,

3. Зрелость, когда система  успешно  функционирует,

4. Деградация, смерть - печальный период жизни системы, когда она  завершает свой жизненный цикл.

Не все так печально.  Где-то в середине жизненного цикла  (общее время существования системы) в  ее  недрах зарождается  новая система. К примеру, у человека (а это сложнейшая система)  рождается дитя, жизнь которого развивается по тем же системным  законам, по такой же линии жизни. Да, вот незадача,  участок 3  у новой системы всегда расположен несколько выше, чем  у первоначальной (дети почти всегда талантливее, умнее своих родителей, такова объективная реальность, которая не всем нравится). Далее  процесс воспроизводства систем повторяется, и можно провести наклонную  касательную линию ко всем  этим кривым, которую называют линией прогресса. Чем круче эта линия, тем  быстрее  совершенствуется, развивается система.

   Казалось бы, какое отношение имеет  все написанное к  антикризисному менеджменту. Но, ведь, мы уже договорились, что описанные зависимости жизненного цикла  подходят практически для любых систем, для всех проектов. А антикризисного менеджмента вообще,  без привязки к конкретным объектам не бывает. Просто руководители вообще   для него непригодны. Необходимы  проектные менеджеры,  которые только и способны вывести  регион, отрасль, страну,  конкретный проект из  кризисной ситуации,  интегрируя суммарный эффект  как сумму эффектов множества отдельных, но связанных друг с другом проектов.

    Все эти рассуждения относятся к так называемому анализу жизненного цикла проекта. Оказывается, такой анализ чрезвычайно удобен  при  определении тактики антикризисного менеджмента.

1. На каждом этапе жизненного цикла  существует свой набор средств и методов менеджмента. Действительно, если говорить о производственном объекте, то на  первом участке  большое значение приобретают  такие  направления работы, как  поиск научной - технической  и патентной информации,  проведение исследований, разработка регламентов, поиск партнеров и инвесторов, создание информационного поля о проекте и т.д. На  втором участке  -  реклама, продвижение на рынок,  собственно решение комплекса  вопросов по созданию собственно производства, поиск инвесторов для текущих и последующих этапов жизненного цикла. На третьем участке, когда объект уже работает, прошел  критическую точку 2  (см. рисунок, где  приведена синяя линии  прибыли – убытка в течении жизненного цикла), когда он начинает давать  отдачу, необходимо не только поддерживать его функционирование, но и  обеспечивать его эволюционное развитие, совершенствование, продление его жизни за счет  рекламы, совершенствования  ресурсной базы и т.д. И, наконец, на  последнем печальном участке нужно  обеспечить достойную смерть объекта, позаботившись о  его ”наследниках”.        

2. Анализ жизненного цикла позволяет антикризисному менеджеру, независимо от  иерархического уровня  проекта,  обеспечить правильную политику при подборе партнеров проекта и выборе  метода инвестирования проекта и конкретных инвесторов. Менеджеры СМБ все еще мечтают о том, что  инвестором явится  государство. Они упорно осаждают  чиновников  различного уровня со своими  гениальными  идеями бизнеса.  Чиновники  не скупятся на обещания инвестиций, но требуют  на стол бизнес – план проекта. Когда такового, конечно, не оказывается, чиновник направляет  алчущего денег в прикормленную им фирму для разработки бизнес плана (средняя стоимость 3-5 тыс. долларов США, ”откат” чиновнику от  фирмы – разработчика  бизнес – плана – примерно половина стоимости). Дальше, обычно в конце года, увесистая стопка бизнес планов перерабатывается  в красивые книжки  ”Инвестиционные программы того или иного города”,  которыми чиновники и отбиваются от надоедливых  просителей денег. 

Что-то не слышал  ни разу, чтобы хоть по какому-то из объектов, включенных в  подобную программу, дали  хоть одну гривну.  

3. Разобраться  с финансированием, в частности  с инвестиционными механизмами,  антикризисному менеджеру  позволяет анализ жизненного цикла системы. На рис. 2, кроме  двух упомянутых линий  в нижней части  показаны все потенциальные инвесторы (кроме интеллектуальных),  а вертикальная ось отражает  уровень их риска при инвестировании на  различных этапах  жизненного цикла системы. На рис. 3 приведены данные о доле вкладов различных инвесторов в СМБ в мире. Прежде всего, можно обратить внимание на то, что именно из-за  высокого уровня  риска на первом  латентном периоде  жизни  системы  инвестиции можно ждать только от основателей проекта, друзей (и тогда очень часто дружба распадается), родственников (и тогда родственные связи зачастую  быстро ослабевают или тоже распадаются).  Можно  обратиться за помощью к многочисленным международным организациям и попытаться “выбить”  из них  так называемый  грант  (невозвращаемые, но жестко отчетные инвестиции), если тема  проекта общественно полезна  и  интересна почему-то грантовладельцу.  Впрочем, это происходит все реже, ибо Украину во всем мире называют   "грантоедом", и  уровень доверия к нам  существенно снизился в последние годы ввиду коррупцированности страны.  В последние годы  в мире появились новые инвесторы, так называемые "бизнес – ангелы”, которые также ивестируют в  проекты в начальный период развития. Большинство бизнес-ангелов – это успешные предприниматели, имеющие значительный опыт развития собственного бизнеса. Бизнес-ангелы являются важнейшим классом, в основном внутренних инвесторов, заполняющим разрыв между первоначальными вложениями собственников компаний и последующими источниками финансирования, такими как традиционный венчурный капитал, банковское финансирование, размещение акций на бирже и т.д. Они получили свое имя потому, что мало кто, кроме них, решается вкладывать деньги в рисковые проекты, которые не имеют достаточного обеспечения. Как видно из рис. 4, их доля  среди  инвесторов достаточно высока сегодня в мире, но не в Украине. В нащей стране они только начинают появляться.

    Разговор о финансировании СМБ, а, главное, о  методах поиска инвестиций и о фандрайзинге мы  продолжим на следующем занятии. А пока – домашнее задание. Посмотрите в Google  информацию  о развитии сетей бизнес – ангелов в России и Украине. Уверяю,  вы узнаете много нового и поймете, чем, в первую очередь,  нужно заниматься сегодня всем нам и, главное, власти для  преодоления кризиса.