Цена ценности. Часть 3. Заклинание лавины

Продолжая цикл блогов о ценности, в котором мы уже обсудили « Цену ценности » и « Ценность команды », предлагаю обсудить «Ценность организации потоков».

Я долго думал над названием этой части. Хотелось одной фразой описать весь комплекс вопросов, связанных с организацией, простите за тавтологию, организованного движения вокруг проекта и его команды.

Все топовые венчурные инвесторы демонстрируют, что гоняются за «единорогами», то есть за проектами с оценочной стоимостью более 1 млрд долл. Но так ли это на самом деле, и не скрывается ли что-то за этой демонстрацией? «Единороги» приносят инвесторам не столько суперприбыль (а если и приносят, то только некоторым из них, и не очень большую прибыль, поскольку «кормить» такие проекты очень дорого), сколько пиар и возможность привлечь в свои фонды очередных локальных партнеров (LP). Чего стоят последние раунды Uber, например. «Возня» с такими яркими проектами дополняет окружающую действительность волнами, благодаря которым менее яркие, но крепкие проекты подпитываются проходящими рядом денежными потоками.

Перед учредителями ставится невероятно сложная и увлекательная задача: вовремя привлечь внимание к своему проекту. В ход идут любые средства: от «презентаций в лифте» (elevator pitch) – до экстравагантных флешмобов или уникальных произведений в виде двухстраничных презентаций на 20 млн долл.

Тут главное другое: у фаундеров должно быть понимание, что им нужно хоть на полшага, но опередить конкурирующих за ресурс команды. Часто не очень чистые на руку профессиональные «стартаперы» только тем и занимаются, что создают вокруг себя ажиотаж и на этой волне поднимают все более крупные раунды венчурных инвестиций, практически не привнося в мир никакой другой ценности, кроме шумихи. Именно эти проекты создают легенды про Ferrari и острова. В то время когда другие отцы-основатели проектов работают по 14-16 часов в сутки, экономя буквально на всем, чтобы создать продукт, который будут любить и желать.

Картинка получается такая, что ценность организации потоков разбивается на две: внутреннюю и внешнюю. Внешняя – в виде фандрайзинга и внутренняя – в виде генерации денежных потоков и потоков клиентов, а также потребителей. В процессе привлечения ресурсов в проект очень важно, чтобы обе эти задачи, как минимум, были сформулированы и подготовлены к решению. Причем мне трудно сказать, какая из задач важнее. С одной стороны, первые продажи очень много дают в плане понимания клиента, продукта и рынка. С другой стороны, без привлечения внешнего финансирования продукта может и не быть. А с третьей стороны, в проект, где уже есть хоть какие-то денежные потоки (продажи или ангельские инвестиции), привлечь дополнительное финансирование значительно легче.

А теперь о печальном: о внутренних денежных потоках. Все без исключения проекты, приходившие мне на рассмотрение, имели существенные перекосы в формировании финансового плана, как одного из фундаментальных тестов на предпринимательство для команды проекта. Легенды о выписанных на первой же встрече чеках на кругленькую сумму сильно портят отношение фаундеров к проработкам своих финансовых моделей. Часто таких моделей попросту нет. А инвестор ищет для себя ценность, в том числе в виде финансового результата. Пусть в убытках, но со здоровой потенциальной динамикой, показывающей возможный внутренний ресурс для масштабирования. Часто важен не столько сам денежный поток, сколько само его наличие и направление. Множество раз я видел, как возвращенный на доработку финплан заставлял фаундеров принимать верные стратегические решения: от полного изменения проекта до закрытия проекта и роспуска команды.

«Продажи оправдывают все». Эти слова Адриессена я не устаю повторять при общении с каждым проектом. Именно мантра «продай, потом сделай» является тем магическим заклинанием лавины денежных потоков, от которой основатели проекта почему-то бегут как от огня. Хотя, казалось бы, нет ничего проще - снял трубку, позвонил потенциальному клиенту, узнал, есть ли проблема и как ее решают... Но нет. 10 из 10 проектов боятся получить первые отклики на свой продукт через холодные контакты. И пытаются строить продукт, опираясь только на непроверенные гипотезы. Как результат, никаких внутренних денежных потоков, сжигание инвестиционного ресурса и быстрая смерть от кассовых разрывов, несовместимых с бизнес-жизнью.

Ремарка 1 : Длина Смерти и Рычаг Жизни.

В инвестиционном бизнесе есть эмпирическое «правило», которое говорит о размере каждого следующего раунда, как о некоторой функции от текущей (pre-money) оценки.  Но сколько есть успешных проектов, которые привлекали внешнее финансирование, столько есть исключений. В общем, денег нужно привлекать ровно столько, сколько нужно для достижения цели раунда. Понятно, что недостаточное финансирование приводит проект к печальным последствиям, но и избыточное финансирование погружает команду в «теплую ванну» или в «зону комфорта».

Маленькая ремарка на «полях»: на предпосевной стадии можно относительно легко получить 50-100 тыс. долл. Этого, как правило, достаточно, чтобы создать расширенный функциональный прототип и проверить реакцию рынка на него. На посевной - 150-250 тыс. долл., что дает возможность проверить основные бизнес-гипотезы и сформулировать плацдарм для масштабирования. Но вот в Украине раунд 300-500К можно смело называть «Долиной Смерти». Практически все проекты, которые на моей памяти пытались привлечь ресурсы в этом диапазоне, были вынуждены либо делать раунд на понижение (downround) до 200-250 тыс. долл., либо просто не получали финансирование. Это можно объяснить тем, что для инвестора такой раунд на ранних стадиях означает, что команда либо неэффективно использовала ранее привлеченные средства, либо не смогла набрать необходимую динамику роста, чтобы прийти на полноценный раунд А. Либо и то, и другое одновременно. И тут - см. часть 2 «Команда». Именно ресурс Команды и есть тот самый Рычаг Жизни, который позволяет выиграть даже в очень тяжелых условиях.

Ремарка 2 : Меня могут упрекнуть в том, что я не привожу названий проектов. Но мы не можем этого делать, так как это нарушает как минимум бизнес-этику. Ну а тот, кто вдруг узнает себя в этих заметках, примите во внимание, что я выношу на обозрение только многократно повторяющиеся кейсы.