Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
08.09.2010 11:30

Профессиональный менеджмент - третий элемент.

Основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

Прежде чем одолеть конкуренцию, вы должны одолеть свою собственную компанию. Скотт Адамс, всемирно известный карикатурист

Прежде чем одолеть конкуренцию,вы должны одолеть свою собственную компанию.
Скотт Адамс, всемирно известный карикатурист

               

В своих статьях янередко употребляю термин "профессиональный менеджмент". Это одно изсамых расплывчатых понятий, имеющих очень широкую трактовку. Кто-то считает,что оно близко по смыслу к слову профессия, полагая, что  человек,имеющий диплом о формальном образовании в области управления может считатьсяпрофессиональным менеджером. Другие находят больше сходства со словом профессионализм,подразумевая под этим мастерство владения своей профессией.  Третьиотрицают существование профессионального управления, считая, что управлятьможет каждый человек, который становится начальником.

В этой статье ябуду писать о профессиональном менеджменте, подразумевая генеральный менеджменти роль высшего руководства в управлении бизнесом. Для меня профессионализмуправления заключается в умении топ-менеджера добиваться такого состоянияорганизации, при котором она обретает способность своевременно, адекватно, спредсказуемыми последствиями реагировать на поставленные задачи. Другимисловами, профессиональный топ-менеджер должен справляться с двумя основнымизадачами: спроектировать и создать бизнес-машину, способную успешноконкурировать (создание конкурентного потенциала), а также управлять этойбизнес-машиной так, чтобы максимально использовать конкурентный потенциал длярешения задач бизнеса (реализация конкурентного потенциала). Из этого вытекаетмоё определение профессионального менеджмента.


Профессиональный менеджмент – это такой способ управления организацией,при котором организация принимает осознанные решения, действует адекватносуществующему положению и тенденциям во внешней и внутренней среде, чтоприводит её к высокой конкурентоспособности и финансовой устойчивости, а такжеоправдывает ожидания собственников, акционеров и лояльных работников. Поотношению к менеджменту коммерческой организацией я употребляю слово профессиональный,как синоним слов эффективный и результативный. Можно было бы этоопределение уточнять до бесконечности, расшифровывая каждое выражение, но яостановлюсь на этой обобщённой формулировке, чтобы не завести читателя вглубокие «джунгли» теории менеджмента.           

Что такое профессиональныйменеджмент, что он даёт на практике?

В качестве первогопримера рассмотрю роль профессионального менеджмента в организацииинновационного бизнеса с использованием венчурного инвестирования.

Для успешногозарождения и развития инновационного бизнеса нужны три основных компонента:

предпринимательскаяинициатива, выраженная в бизнес-идее;
профессиональный менеджмент, способный эффективно реализовать бизнес-идею напрактике;
финансовые инвестиции, позволяющие привести всё в движение.

Финансы – этокровь бизнеса. Но деньги дают лишь тем, кто умеет ими грамотно распорядиться,принести прибыль финансисту с приемлемым уровнем риска. Предприниматель схорошей бизнес-идеей для венчурных инвесторов ничего не стоит, пока не станетпонятно, способен ли он реализовать свою бизнес-идею на практике. Венчурныминвесторам сама бизнес-идея не интересна, их интересует финансовая выгода отреализации этой идеи при определённом уровне инвестиционного риска.

Мне случалосьнаблюдать, как предприниматель-изобретатель какого-нибудь технического чуда,пытается зажечь своей идеей венчурных инвесторов, рассказывая о непревзойдённыхтехнических характеристиках своего изобретения. Инвесторы слушают, вежливокивают, но на самом деле ждут момента, когда изобретатель закончит, чтобызадать свои вопросы, например: «Какой объём рынка у подобной продукции? Почемупотребители предпочтут именно его продукт? Как планируется организоватьпроизводство? Кто будет управлять компанией? Какие инвестиции нужны на каждомэтапе? Какой период возврата инвестиций?» и так далее. В большинстве случаевпредприниматель совершенно  не готов к ответу на эти вопросы, так как унего не достаточно квалификации в управлении, он даже не представляет, что всёэто можно спрогнозировать. Он не верит, что профессиональный менеджер можетответить на все эти вопросы.

Уровень финансовогориска инвесторы оценивают по потенциальной способности будущей организацииконкурировать на рынке, то есть превращать бизнес-идею в конкретные продукты,продавать их конкретным потребителям, зарабатывать реальную прибыль и повышатьстоимость бизнеса. Поэтому, хорошая бизнес-идея только в сочетании спрофессиональным менеджментом и реалистичным бизнес-планом имеет шансы привлечьвнимание венчурных инвесторов и вызвать у них доверие.

Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку ядоверяю вашим намерениям. Другая форма доверия — доверие не только намерениямчеловека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны... Есливы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентностьпозволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своихдействиях обнаруживаете, либо недостаточно "благие намерения", либонедостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, довериевсегда будет падать.
Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы.

Отношениепредпринимателя к своей бизнес-идее, как отношение матери к ребёнку, какотношение влюблённого к любимому человеку – недостатков нет, в наличии однидостоинства. Такая влюблённость и нежелание замечать очевидные со сторонынедостатки вызывает недоверие финансистов. То есть предпринимателю, какправило, не хватает компетентности в менеджменте, и в этом случае прагматичныйвзгляд профессионального менеджмента на коммерческую перспективу проекта дляинвестора имеет решающее значение.

Взаимосвязь трёхфакторов создания венчурного бизнеса можно образно представить так. Бизнес-идеяпредпринимателя - это автомобиль, менеджер - это водитель, а финансы - этобензин. Предприниматель без менеджера, как автомобиль без водителя, менеджербез бизнес-идеи предпринимателя, как водитель без автомобиля. Автомобиль сводителем, но без бензина, как бизнес-идея, подкреплённая профессиональнымменеджментом, но без финансовых инвестиций. Пока три компонента не будут вналичии никто никуда не поедет.

Настоящиевенчурные проекты часто появляются из конфликта предпринимателя ипрофессионального менеджмента. По-моему, это единственный способ сдвинуть делос мертвой точки, особенно когда риски просчитать сложно. Мой управляющийдиректор — математик и финансист. И если я подхожу ко всему с эмоциональнойточки зрения, то он все «цифрует». Это большой плюс в нашем тандеме. Мои эмоциии интуиция часто сталкиваются с его рациональностью. Я сам постоянно чего-тохочу, что-то разрушаю, меня не устраивает время, которое занимает принятиерешения. А он все приводит в порядок.

Дмитрий Буряк, основатель B&S Holding

На самом начальномэтапе зарождения бизнеса не нужны большие инвестиции, они даже вредны, так какпредприятие управляется вручную, масштабы бизнеса невелики. На этом этапе«младенчества» происходит проверка бизнес-идеи на жизнеспособность, апредпринимателя на прочность.

Для начальных инвестиций, в первые два года больших денег не нужно.Самые крупные и известные компании начинались с маленьких инвестиций, а провалыпочему-то следовали за огромными инвестициями.
Тим Дрейпер, крупнейший инвестор, управляющий директор крупнейшейамериканской венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, которая являетсямировым лидером венчурного инвестирования.

Но когдабизнес-идея себя оправдала, бизнес начинает развиваться и  начинаетсяосновная стадия финансирования проекта, предприниматель должен уступить ведущуюроль профессиональному  менеджеру, который создаст эффективнуюбизнес-систему. В противном случае очень большая вероятность серьёзногокризиса, который может привести к банкротству. В жизненном цикле организациитакой переходный период с этапа «давай-давай» (быстрого роста) к этапам«юности» и «расцвета» возможен только при хорошем администрировании. Еслиоснователь не передаёт управление, то компания попадает в «западню основателя»и, в лучшем случае, откатывается назад, в худшем случае, перестаётсуществовать. По этой причине инвесторы не вкладывают деньги в плохоуправляемые организации, а финансовые институты не дают денег в долг.

Ещё один пример.Возьмём для сравнения двух предпринимателей. Бизнес-идею первогопредпринимателя оценим в 100 баллов (её потенциал получения экономическихрезультатов). Бизнес-идея второго предпринимателя имеет потенциал 30 баллов. Задва года первый предприниматель реализовал бизнес-идею на 20%, а второй – на90%. Через два года первый предприниматель имеет экономический результат 20баллов в год, второй - 27 баллов в год. Такую разницу в эффективностиреализации бизнес-идеи обеспечила более высокая предпринимательская активностьвторого основателя. Внешне их результаты выглядят почти одинаково и можносказать, что оба предпринимателя состоялись.

Но самоеинтересное происходит дальше. Профессиональный менеджмент имеет способность неприбавлять капитал, а приумножать его. Через пять лет капитал первогопредпринимателя составляет 0 баллов, а второго 5000 баллов. Почему возниклатакая разница, ведь стартовый потенциал у первого предпринимателя был в трираза выше? Ответ простой. Стартовая бизнес-идея и предпринимательскаяактивность даёт возможность бизнесу, так сказать «пробиться» и выйти наоперативный простор. После этого дальнейшую «раскрутку» бизнеса долженподхватить профессиональный менеджмент. Причём, при грамотной постановкеменеджмента, организация сама выдаёт бизнес-идеи и сама же их реализовывает,бизнес растёт, результаты преумножаются. Более активный и целеустремлённыйвторой основатель вовремя осознал жизненную необходимость в постановкепрофессионального менеджмента и осуществил это не доводя предприятие докризиса.

Для лучшегопонимания приведу аналогию. Раньше на тракторах устанавливали два двигателя –пусковой и основной. Пусковой двигатель был бензиновым и маломощным ипредназначался для запуска основного мощного двигателя. Пусковой двигательзапускался трактористом с помощью пускового троса (как заводят бензопилу). Таквот, задача предпринимателя, запустить пусковой двигатель и передать егокрутящий момент на основной двигатель. Этот период передачи крутящего моментаможно сравнить с передачей управления предпринимателя в руки профессиональногоменеджмента, чтобы максимально извлечь потенциал мощности. Если предпринимательне может или не хочет сам стать профессиональным менеджером и в то же время непередаёт управление профессионалам, то бизнес так и остаётся на уровне мощностипускового двигателя. Шума много – толку мало. Пусковой двигатель перегреваетсяи его заклинивает, так как он не рассчитан на длительную работу и высокиенагрузки. То же самое происходит с бизнесом.

 

Когда критически важноподключать профессиональный менеджмент?

Перед тем какотвечать на поставленный вопрос, подчеркну важность понимания этапности вжизненном цикле организации для любого, кто связан с организационнымуправлением. Рекомендую прочитать книгу «Управление жизненным цикломкорпорации», признанного гуру в области менеджмента, американскогоисследователя и практикующего консультанта И. К. Адизеса. В этой книге даётсяподробный анализ особенностей каждого этапа жизненного цикла организации смногочисленными примерами из реальной практики.

Untitled1.jpg

Критически важныммоментом постановки или внедрения эффективного менеджмента для растущейорганизации является этап «Юность». На диаграмме этот этап обозначен ломанойкривой, чтобы подчеркнуть его преобразовательную роль, то есть периодперерождения организации. В этот период организация окончательно должнаизбавиться от "детских болезней" и "стать взрослой".
Проведу аналогию. В авиации есть такое понятие "Звуковой барьер" -причина трудностей в авиации при увеличении скорости полета свыше скоростизвука (сверхзвуковая скорость). Приближаясь к скорости звука, самолетиспытывает неожиданное увеличение лобового сопротивления, потерюаэродинамической подъёмной силы и появление вибраций.

Для переходасамолётов от дозвуковых скоростей к сверхзвуковым, необходимо былопринципиально изменить тип двигателя и конструкцию самолёта – стреловидностькрыльев, профиль оперения и т. д.

Рекомендации для безопасных околозвуковых и сверхзвуковых полетовсводятся к следующему:
• винтовой самолёт в горизонтальном полёте не может достичь скорости,превышающей скорость звука, поскольку воздушный винт в зонах волнового кризисаи ударной волны неэффективен;
• переход с дозвуковой скорости на сверхзвуковую возможен толькореактивными самолётами и должен выполняться насколько возможно быстрее, сиспользованием форсажа двигателя, чтобы избежать длительного полёта в зоневолнового кризиса.

Бизнес подуправлением собственника-предпринимателя – это дозвуковые полёты. Если нужнопреодолеть звуковой барьер и выйти на сверхзвуковые скорости (переход бизнеса всостояние эффективного управления), то необходимо принципиально изменитьсистему управления организацией, то есть передать управление в рукиэффективного профессионального менеджмента. Причём пройти этот этапосновательной реорганизации компания должна как можно быстрее ("чтобыизбежать длительного полёта в зоне волнового кризиса"), так как этоопасный период управляемой дезорганизации, когда старая система уже перестаётдействовать, а новая ещё не усвоена организацией.

На этапе«Давай-давай» собственник-предприниматель, так сказать, «жмёт на газ», и если впериод «Юности» не сбалансировать управление, то период «Расцвета» ворганизации, вероятнее всего, никогда не наступит.

Супергероев не бывает, и руководители должны понять, что невозможное невозможно,независимо от того, как сильно вы подталкиваете войска в атаку.
Успех часто ведет к самонадеянности, самонадеянность – к провалу. Когдалюди добиваются успеха, они, как правило, теряют объективность. Объективныетребования рынка они часто подменяют своими оценками.
Джек Траут, всемирно известный маркетолог

Бизнес можетразрушиться, как плохо отбалансированный двигатель на высоких оборотах. Покаобороты не высокие ощущается вибрация, но она не приводит к разрушению. Кактолько обороты превышают допустимый уровень, то динамические сверхнагрузкисначала приводят к разбалтыванию механизмов, затем к появлению трещин и вкакой-то момент всё разлетается на куски. Хорошо сбалансированный двигательвыдерживает намного более высокие нагрузки и высокие обороты.

Как говорят,статистика – вещь упрямая. Приведённая ниже цитата должна заставить задуматьсявладельцев бизнеса.

Фирмы "живут" от нескольких дней до нескольких десятков идаже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткуюпродолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в СШАежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-хгодах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако "смертность" их чрезвычайно высока.Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновьсозданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет впервый год).

Конечно же,разумнее следовать принципу – лучше болезнь предупредить, чем потом лечить;лучше не допустить разрушения, чем потом восстанавливать. Объективнаяпотребность во внедрении профессионального менеджмента существует уже в концепериода «Младенчества» и тем более на протяжении периода «Давай-давай» (стремительногороста). Но в это время основатели, впервые организовавшие свой бизнес, неощущают в этом потребности.

Очень многие компании растут слишком быстро, не удосуживаясь в началеотшлифовать до совершенства свой производственный процесс и систему продаж...Поэтому, когда их бизнес начинает расти, он неизбежно достигает некойкритической точки. И тут начинают вылезать наружу всевозможные погрешности инедостаточная согласованность производственных процессов. Зачастую бизнесрушится в тот самый момент, когда его рост кажется наиболее впечатляющим.
Билл Бишоп, Эксперт в области маркетинга и массовых коммуникаций.Основатель и руководитель консалтинговой фирмы "Bishop Information GroupInc.", Торонто, Канада.

Я считаю, чтособственник не должен лишать себя возможности получения ценного опыта, но втоже время, у него должно хватить благоразумия не затягивать постановкуэффективного управления до наступления глубокого кризиса. Опытные собственники,которые развивают третье, пятое, десятое предприятие или направление,профессиональный менеджмент закладывают на этапе «Младенчества», а планируютего ещё на этапе «Ухаживания».

Подведуитог. Почему в заголовке статьи я назвал профессиональный менеджмент третьимэлементом?  Трудно найти взрослого человека, который не смотрел фильм"Пятый элемент". По сюжету этого фильма главная героиня должна быласобрать воедино четыре основных элемента, составляющих основу жизни на земле, итолько после этого она смогла выполнить своюмиссию по спасению планеты, став пятым элементом. Для зарождения и успешногоразвития бизнеса необходимы три компонента или элемента - предпринимательство,инвестиции и профессиональный менеджмент. Каждый из этих элементов  важендля бизнеса и исполняет свою роль. Миссия менеджмента  заключается вскреплении всех элементов воедино и чем более профессионально организацияреализует эту миссию, тем значительнее её успехи в бизнесе.
 
Автор: ИгорьВладимирович Бондаренко,
основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net