Авторские блоги и комментарии к ним отображают исключительно точку зрения их авторов. Редакция ЛІГА.net может не разделять мнение авторов блогов.
03.09.2010 15:54

Ошибки и проблемы при передаче управления бизнесом.

Основатель компании «Прогрессивный менеджмент»

В книге «Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизесу загадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем: "Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гор

  

В книге«Управление жизненным циклом корпорации» приведена загадка, которую Адизесузагадал основатель-предприниматель, почувствовавший себя пойманным в ловушку,подстроенную его же детищем:
"Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?Ответ: "Когда этого захочет горилла".
Этот собственник бизнеса был разочарован тем, что его компания из маленькогосимпатичного и послушного существа превратилась на этапе"Давай-давай" в огромную человекообразную обезьяну, с которой он неможет справиться, и задумался о передаче управления своим бизнесом в рукипрофессионального менеджмента.

 

Передачауправления бизнесом от собственника к наёмному менеджеру –технологически и психологически сложный процесс. Технологическая сложностьпередачи управления обусловлена тем, что нужно передать управление, но иметьдостаточный контроль состояния бизнеса, а также обеспечить преемственностьценностей, если таковые являются активом организации. Передача управлениябизнесом с психологической точки зрения  сложна тем, что основатель долженпоменять свой статус в организации, отойти от оперативного управления и статьпрофессиональным собственником. Это психологически сложно как для основателя,так и для всей организации, и не все сотрудники смогут эффективно работать вновой системе распределения власти.

 

Передача управления носителямразличных стилей управления.

Большинствособственников, управляя своим бизнесом на ранних стадиях его развития, используютавтократический стиль управления. На этапах младенчества бизнеса истремительного роста продаж такой подход к управлению является почтинеизбежным. Но для формирования социально «зрелой» организации, способнойрасширяться, длительное время быть конкурентоспособной и финансово успешнойнеобходима смена стиля управления с автократического на демократический.

           

Передачауправления от автократического лидера – собственника к автократическому лидеру– генеральному менеджеру является далеко не самым лучшим вариантом передачи управления по многим причинам. Одна из них заключается в том,собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую среду под себя,чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не эффективно длясамого бизнеса. Новый носитель автократического стиля управления в силу своихпсихологических характеристик также будет стремиться формировать внутреннююсреду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под конкретного человекаприводит к тому, что управление становится неэффективным, а это в свою очередьпорождает конфликт между собственником и наёмным генеральным менеджером.Внутреннюю среду организации, необходимо формировать под миссию, стратегию,тактические задачи бизнеса, но не под удобство и комфорт конкретного человека –по этому принципу профессиональный менеджер строит отношения внутри организации.

Автократическомулидеру очень сложно перестроиться и управлять в демократической системе, ядумаю, это практически невозможно. Недаром есть поговорка: «Привычка – втораянатура». Автократические лидеры зачастую имеют искажённое представление одемократическом стиле управления. Многим кажется, что этот стиль порождаетснижение  требовательности руководителей, снижение дисциплины,ответственности персонала, приводит к «расхлябанности» организации. По ихмнению, демократы – это говоруны, которые всё пытаются согласовать и заразговорами могут загубить дело.

Насамом деле, в своей основе демократия отличается от автократии тем, чтообеспечивается равенство всех перед законом. Одни корпоративные законы могутбыть мягкими, другие – жёсткими, всё зависит от настройки управления, но этимзаконам подчиняются все, в том числе и лидер организации. Если правильнопоставлено демократическое управление, а значит, сформирована определённаякорпоративная культура, приняты качественные законы и правила, а такжеустановлен надлежащий контроль за их выполнением, то начинает действоватьпринцип «невидимой руки». Этот принцип означает, что работники принимаютправильные решения и правильно действуют в интересах организации, хотя и неполучают регулярных директив и указаний, как при автократической системеуправления.

Придемократической системе управления изменяется мышление людей, они чувствуютсебя частью демократической системы, участвуют в обсуждении и принятиинекоторых законов. Собственник утверждает конституцию предприятия, то есть сводосновополагающих законов, у него есть право «вето» при принятии законов иправил. Но он не должен действовать, попирая им же утверждённые законыпредприятия, если конечно, не ставит целью развал управления и бизнеса. Припрофессиональном демократическом стиле управления исчезает понятие «босс»(король, царь), который может казнить и миловать в зависимости от своегонастроения и личных симпатий. Руководители на более низких уровнях управления,унаследовавшие стиль управления от своего босса (так называемые"царьки"), должны поменять стиль управления либо покинутьорганизацию. Все действия и решения руководителей любого уровня подчиненыинтересам бизнеса и не допускают вредного для предприятия произволаначальников-автократов.

Эффективностьдемократической системы заключается в том, что она работает по принципу –разрешено то, что не запрещено и  допускается то, что не воспринимаетсяорганизацией негативно. Тем самым создаётся почва для делегирования полномочийи ответственности. В то же время возникает необходимость в повышении качестваперсонала, особенно управленцев всех уровней и потребность в значительномповышении их квалификации. Здесь можно вспомнить знаменитый лозунг Ленина:«Учиться, учиться и учиться», который актуален для организации на этапеперехода к демократическому стилю управления и децентрализации власти.

Сложностьсоздания демократической системы заключается в том, что должны быть выработанывсе законы и правила, предотвращающие нежелательные для организации решения идействия. Но здесь вступает в силу поговорка Суворова: «Тяжело в учении - легков бою». После изменения системы управления организация выходит на новый уровеньвозможностей и может динамично расти и развиваться.

 

Передачауправления бизнесом и психологические проблемы собственников.

Untitled1.jpg

Плывёт поморю галера.
Внизу гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям.
Наверху, у руля сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит.У него кандалы золотые.
Константин Бакшт.






Вконце этапа «Давай-давай» и на этапе «Юности» самая болезненная проблемаоснователя бизнеса заключается в том, что когда он пытается заниматьсяоперативным управлением, то наступает «раздвоение личности». С одной стороны,он, как менеджер, должен быть дисциплинированным, ответственным и выполнятьвесь необходимый объём работы. С другой стороны, он не для того создавал этотбизнес, чтобы стать его рабом. С одной стороны, основатель не против передачиуправления наёмному менеджеру (чтобы спихнуть с себя ненавистную «текучку»), нотолько с условием, что тот будет управлять точно так, как он сам, то есть нужнаточная копия – заменитель. Найти такого человека практически не реально, но самоеважное то, что на определённом этапе развития такой менеджер компании уже ненужен. Это противоречие порождает нарастающий внутренний психологическийдискомфорт у собственника и стимулирует его к поиску решения.

Понимаюсобственников, как нелегко им отдавать своё детище в управление другомучеловеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и наглазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании - основателюочень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводившийкомпанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.

Предположим,собственник принял решение попробовать передать управление. Я подчёркиваю,попробовать, а не передать, так как такое решение он считает вынужденным, а нежелательным. Передача управления создаёт большой дискомфорт собственнику, таккак ему нужно будет поменять образ жизни и образ мышления. Передача управлениянесёт в себе потенциально высокий риск для бизнеса, вызванный тем, что ошибки в выборе менеджера, установлении  неэффективного контроля ииспользовании несбалансированной, противоречивой  системы отношений оченьболезненно сказываются как на самом собственнике, так и на организации, а внекоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий уровень риска возможныхпоследствий является основной причиной, по которой собственники подолгуоттягивают принятие решения о передаче управления бизнесом, и постоянномучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага. Вот что сказал поповоду передачи управления Лучано Бенеттон, основатель компании Benetton попроизводству и продаже модной одежды, президент Benetton Group, председательсовета директоров инвестиционного холдинга Edizione:

 

Два года назадмы решили отойти от оперативного руководства компанией и передать браздыправления наемным менеджерам. Нам кажется, такая система более современна,надежна и безопасна. Потому что ошибки, которые делает владелец компании,сложно исправить. А если какие-то ошибки допускает менеджер, его можнозаменить. И поскольку мы очень привязаны к созданной нами компании, мы хотим,чтобы в будущем она процветала.

Сомненияв необходимости передачи управления терзают собственника при передачеуправления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше, образовываютсявсё новые и новые бизнес-единицы, то дилема - нанимать или не нанимать наёмногоуправляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в управление наёмногоменеджера становится системой, но проблема выбора хорошего генеральногоменеджера не становится менее актуальной.  

Типичные ошибки при передачеуправления бизнесом.

Дляподготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев требуетсяглубокая реорганизация управления или существенная корректировка системыуправления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было передатьуправление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный контрольбизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может тольковысокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения подобныхреорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления являютсясовершенно разными видами управленческой деятельности.

Когдапередача управления происходит в первый раз, то, не имея опыта подборауправленцев уровня генерального директора, собственники допускают такиетипичные ошибки:

пытаются искать людей,похожих на себя по стилю управления;
нанимают не лидеров, а исполнителей;
нанимают не достаточно опытных менеджеров;
нанимают менеджеров без опыта реорганизации;
нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не управленческимии т. д.

Такиелюди проявляют себя не с лучшей стороны и не решают проблемы бизнеса. Ошибказаключается в том, что нужен профессиональный менеджер с предпринимательскимчутьём и опытом реорганизации, а не «пастух» организации или очереднойпредприниматель. Нужен совершенно другой тип управленца, нового лидера дляновой организации с демократическим стилем управления.

Американскиймиллиардер Дональд Трамп описывает свою предпринимательскую деятельность как«охоту» за выгодными сделками, рассуждая о разнице между способностями кпредпринимательству и менеджменту:

Яобожаю охоту. Это всегда весело, это возбуждает – но всё равно с этим надочто-то делать. Когда гонка закончена, надо возвращаться к своему бизнесу – иделать дело как следует. Многие из успешных «охотников» - слабые менеджеры. Этосовершенно разные таланты. А хорошие менеджеры зачастую не самые хорошие«охотники». Редко можно найти человека, который совмещал бы в себе оба этиталанта.

Обжёгшисьна молоке, дуют на воду. Делается вывод: "Наёмные менеджеры никуда негодятся, надо опять «впрягаться» в управление". Даже если находитсяменеджер, способный грамотно провести систематизацию управления, то это неявляется гарантией положительного результата. Во многих случаях собственник неможет выдержать процесса перерождения своего бизнеса и решается «остановитьэтот беспредел», тем самым обрекая своё предприятие на затяжной кризис.Собственники, пережившие такой момент и сумевшие вытянуть бизнес из кризиса,больше сомнениями не мучаются, а направляют свои усилия на формированиеэффективного менеджмента. Но кому передать управление, как найти эффективногоменеджера, который сможет качественно провести реорганизацию? Кто поможетраспознать хамелеона и узнать настоящего прогрессивного менеджера?

Порезюме и опыту работы – большая вероятность ошибки. Своя кадровая службаслабая,  не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровнягенерального менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаевв этом деле не помощники - у них свои интересы. Добавляется ещё одна проблема –сначала нужно найти профессиональное и надёжное агентство, а потом ещё ивыбирать менеджера.

Предположим,такой кандидат найден, но встаёт множество вопросов: «Как правильно осуществитьпередачу управления организацией? Сколько ему платить, как с ним строитьотношения? Какое место самому занять в организации? Как его контролировать? Авдруг он окажется Иваном Сусаниным, заведёт бизнес в тупик? Как узнать, что онделает правильно, а где ошибается?» - тысяча и один вопрос.

Наэтом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный наставник

:

Полезнообзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более высокийуровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы болеевосприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такойавторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь егоподдержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенностьукрепит и вашу уверенность в себе.
Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелецнедвижимости, медиамагнат.

Здесьсобственника может подстерегать следующая ловушка – попытка воспользоватьсяуслугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие люди и компаниипортят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого грамотныепрофессиональные консультанты. Но, самое важное,  владельцы бизнеса послетакого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться консультационнымиуслугами и возвращаются к практике самостоятельного решения проблемы методомпроб и ошибок. Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?

 

Ктоможет помочь при передаче управления бизнесом?

Намследует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; неуподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже несядет на горячую плиту снова – и это хорошо; но он никогда не сядет также и нахолодную плиту.
Марк Твен

Такмногие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получивотрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями, они делаютвывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чемпользы. Они не думают о моём бизнесе, они разбираются в моём бизнесе хуже меня,они думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностьюсогласен с этими выводами, но только касательно некоторых конкретныхконсультантов. Анекдот в тему:

Cтоитпастух - пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из неговыходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban игалстуке YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде,ты отдашь мне одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины,присоединяет мобильный телефон, ... - GPS - NASA - Excel - ... наконец печатаетотчет на 150 страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец".Пастух соглашается, предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи икак он тащит овцу в машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назовутвой бизнес, отдашь мне овцу назад?" Яппи: "Давай". Пастух:"Ты - консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух:"Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату заответ, который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потомучто вместо овцы  ты забрал мою собаку".

Мне,как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилосьсоприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов ит. д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических,консалтинговых, примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из нихмогут принести больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, итолько 3-5% высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и,например, не лечить зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечилзуб.

Мне кажется, не стоит становиться заложником ирабом своего бизнеса и ограничивать себя и свой бизнес в развитии. Передачауправления высвобождает время и энергию для отдыха, полноценной жизни и дляновых достижений в бизнесе. Если удастся найти настоящего наставника, советникаили партнёра - хорошего профессионала и надёжного человека,  который поможет в качественной передаче управления,то этот эпизод может стать поворотным пунктом в развитии бизнеса.

Автор: Игорь Владимирович Бондаренко,
основателькомпании «Прогрессивныйменеджмент»

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.
Последние записи
Контакты
E-mail: blog@liga.net