Как подбирать директора по стратегии?

Полная авторская версия статьи напечатанной в журнале

«Генеральный директор» за май 2012 года

Думаю, что многим генеральным директорам знакома ситуация, когда недавно принятый директор по стратегии не оправдывает возлагавшиеся на него ожидания. После этого его либо увольняют как бездельника и демагога, либо поручают другие, не связанные со стратегическим управлением функции. Если знакома, то особо не переживайте и не вините себя или руководителя HR -департамента, поскольку Вы столкнулись с одной из классических проблем стратегического управления, которая остаётся актуальной уже в течение многих веков. Ведь по сути это проблема подбора начальника штаба и разграничения его функций с функциями командира. И до сих пор единого подхода к решению этого вопроса не выработано. Поэтому вместо погружения в историю вопроса хотелось бы дать несколько практических рекомендаций.

Начнём с того, всегда ли нужен директор по стратегии? Нет , не всегда. Всё зависит от личности первого лица. Если генеральный директор является ярко выраженным стратегическим лидером , то он сам будет формировать стратегию и определять стратегическое развитие предприятия. Ведь это его сильная функция, а когда люди могут выбирать, то всегда отдают предпочтение той деятельности, к которой имеют врождённую предрасположенность. Т.е. такой генеральный директор даже самой крупной корпорации всегда сам будет непосредственно управлять отделом стратегического развития. И для него наоборот нужно будет подбирать толкового исполнительного директора, способного компенсировать слабую функцию руководителя-стратега – оперативное управление. Но из-за существующего отрицательного отбора стратегов по мере карьерного роста, чем больше предприятие, тем больше вероятность того, что генеральным директором будет ярко выраженный тактический тип руководителя и соответственно плохой стратег. Поэтому заместитель первого лица по стратегии требуется для подавляющего большинства корпораций.

Итак, главный критерий подбора кандидатов на должность директора по стратегии - это наличие врождённой предрасположенности к стратегической деятельности. Не случайно в стратегическом менеджменте существует методика разделения на руководителя внутреннего, т.е. хорошего тактика и руководителя внешнего, т.е. хорошего стратега. Не важно, кто из них формально является первым лицом – теоретически они должны дополнять друг друга, компенсируя слабые функции. При этом разделение в их деятельности проходит по функциональному, а не по организационному признаку. Каждым отделом и департаментом они управляют совместно, только один это делает с позиции стратегического управления, а другой с позиций оперативного. Один больше ориентирован на внешние факторы и является публичным  лицом компании, другой больше ориентирован на внутренние процессы предприятия и является её серым кардиналом.

Другой критерий это креативность. Разработка и реализация успешной стратегии это процесс творческий, слабо поддающийся формализации. Значительная часть экспертных оценок и решений принимается на подсознательном, интуитивном уровне. Чтобы успешно заниматься стратегическим управлением, нужно иметь предрасположенности и к аналитическому, и к синтетическому мышлению одновременно, т.е. быть креативным, творческим. Человек с интуицией стратега, но без креатива, а таких много, например, среди финансистов, может быть хорошим критиком любых инноваций, в том числе и стратегических. Критик, не путать с критиканом, независимо от занимаемой должности это очень полезный для фирмы сотрудник. При формировании эффективной команды, его нужно заранее определить среди сотрудников или подобрать нового и использовать не только по основному профессиональному направлению. В коллективной стратегической деятельности предприятия он выполняет функцию катализатора, отсеивая не жизнеспособные предложения стратега и корректируя и конкретизируя наиболее перспективные. Но выполнять функцию корпоративного стратега человек не творческий не может по определению.

Зато по принципу взаимного дополнения это означает, что первое лицо - тактический руководитель может быть суперэффективным без какого бы то ни было концептуального креатива. Поэтому уважаемые генеральные директора - тактические руководители, а таких, как уже подчёркивалось большинство - не комплексуйте по поводу своей недостаточной креативности и стратегической не предрасположенности! Не верьте личным тренерам и прочим консультантам, которые призывают Вас развивать свои слабые функции. Как бы Вы их не развивали, они всё равно не смогут конкурировать с теми, у кого эти функции от природы являются сильными. Поверьте, что Ваши сильные функции и опыт тактических лидеров не менее значимы, чем функции стратегических лидеров. Развивайте те качества, где Вы сильны, те функции, к которым у Вас есть врождённая предрасположенность. А свои заведомо слабые функции компенсируйте за счет других членов Вашей команды. Тем более, что  из пары руководителей тактика и стратега креативным должен быть только один – стратег.

Оценить уровень креативности кандидатов на должность директора по стратегии можно с помощью тестов. Но ещё лучше, когда кандидаты могут привести примеры своей прошлой творческой деятельности, пусть даже и не связанной напрямую с бизнесом. Неслучайно говорят, что талантливые люди талантливы во многом, тоже и с креативностью. Например, рекомендую брать на должности стратегических директоров психологически подходящих ученых, даже если у них вообще нет опыта управленческой деятельности в бизнес среде. Только тех ученых, которые непосредственно  занимаются настоящим научным поиском, а не деятелей от науки со степенями и званиями, которые к научному поиску чаще всего никакого отношения не имеют. Другое дело, что таких людей в Украине осталось так мало, что их можно сравнить с последними динозаврами. Но если подберёте такого подходящего кандидата, то соглашайтесь на его практически неизбежное условие совмещать предлагаемую должность с занятием наукой. Должность директора по стратегии это вполне допускает. Другая интересная группа, где следует искать потенциальных директоров по стратегии это бывшие предприниматели, бывшие владельцы малого бизнеса. По сути это жертвы отрицательного отбора стратегов на первых ступенях карьерного роста. Они поэтому и не смогли развить свой малый бизнес, потому что в нём сравнительно малая доля стратегического управления, а оперативное управление является их заведомо слабой функцией. Отсутствие же опыта работы в большом коллективе для такого кандидата не является проблемой, поскольку это «внешний» руководитель, нацеленный, прежде всего на работу с внешней средой, которая не зависит от размера предприятия. Я понимаю, что для многих руководителей и кадровиков предложение взять на должность второго лица предприятия человека без опыта работы в аналогичных структурах звучит дико. Казалось бы, гораздо проще назначить директором по стратегии, например своего прекрасного проектного менеджера или финансового директора. Да вот беда – вероятность того что у прекрасного проектного менеджера будет ярко выраженная предрасположенность к стратегическому управлению сравнительно мала, а в случае с финансистом вообще стремительно приближается к нолю. Например, в оркестре никому в голову не придёт назначить своего прекрасного скрипача на вакантное место пианиста, на том основании, что он свой и в музыкальной школе тоже учился играть на рояле. В современном же бизнесе такое, к сожалению, встречается часто.

Другими качествами подходящих кандидатов в стратегические руководители являются профессиональная универсальность и чрезмерное, нездоровое любопытство. У кандидата с предрасположенностью к стратегическому управлению не может быть усталости от избытка информации – когда стратег устаёт анализировать, например, финансовые показатели он в качестве отдыха переключается на анализ информации другого типа, например, идёт в цех и вникает в технические детали работы оборудования. Исходя из требования универсальности знаний, возникает вопрос оптимального образования кандидата. Т.к. абсолютных универсалов не бывает, то, на мой взгляд, образование зама по стратегии должно дополнять образование генерального директора. Если у генерального директора первое образование – техническое, то зама по стратегии лучше подбирать среди экономистов или гуманитариев и наоборот. Тогда связка тактического и  стратегического руководителей будет иметь наиболее универсальные компетенции. Также не рекомендую во время собеседования или между ними давать кандидатам стратегические задачки с целью оценить их уровень квалификации. Во-первых, не оцените, поскольку правильных ответов может быть несколько, в том числе и такие которых в возможных вариантах ответов. Оценить выбор лучшего ответа из нескольких правильных может только другой стратег, а не руководитель HR департамента. Во-вторых, как отмечают классики стратегического менеджмента, стратеги это не те, кто, отвлёкшись от оперативной суеты, творят сферическую стратегию, а те, кто наоборот, способен выдать абстрактные решения, погрузившись в конкретные мелкие детали. Для такого человека любой пример, который ему предложат в качестве тестовой задачи будет недостаточно детальный, что бы на его основе можно было бы предложить однозначное решение.

А сейчас, внимание, самое главное - Если подобрать директора по стратегии по вышеизложенным вполне эффективным рекомендациям, то очень велика вероятность того, что его вскоре со скандалом уволят! Потому что, функциональная комплементарность (взаимодополняемость) между тактическим и стратегическим лидером не означает их психологическую совместимость. А уровень этой совместимости между тактиком генеральным директором и его замом по стратегии почти всегда крайне низкий. Не случайно в течение многих веков существует ярко выраженное взаимное неприятие между строевыми офицерами и штабными. По мнению первых, штабисты это оторванные от реальности, ленивые паркетные интриганы и карьеристы. Вторые же считают строевых офицеров невероятно тупыми и ограниченными, способными только к муштре солдат. Поэтому, когда руководитель-тактик увольняет своего зама по стратегии за профнепригодность, то фактически это означает увольнение психологически не совместимого сотрудника. С одной стороны его нельзя в этом обвинять т.к. при низком уровне психологической совместимости эффективное взаимодействие невозможно. С другой стороны, избавление от конфликтёра не решает проблему, а загоняет её в глухой угол, поскольку руководитель-тактик не может осуществлять эффективное стратегическое управление.  Теоретически, можно пытаться подобрать психологически совместимую пару тактического и стратегического руководителей. Но вероятность этого крайне низкая.

Образно говоря, тактического лидера можно сравнить с ключевой шестерёнкой корпоративного механизма, которая сама быстро вращается и заставляет также быстро вращаться других. Стратегический лидер в таком случае является большой шестерёнкой, которая медленно и лениво вращается, но способна передавать большой момент. Единственный способ их сопряжения это обеспечить смазку. При этом масло вообще не передаёт ни момент, ни обороты, функционирует не по всему объёму, а в очень тонком контактном слое и занимает много места. Само масло не работает вообще, его функция это функция посредника обеспечивающего эффективное взаимодействие других элементов. Механизм корпоративного управления тоже не работает без особого элемента, выполняющего функцию посредника между психологически не совместимыми руководителями и специалистами. Без этого посредника его просто клинит, как заклинит коробку передач, если из неё вытечет масло. Т.о. для нормального взаимодействия психологически не совместимых между собой генерального директора и директора по стратегии нужен сенсорно-этический посредник. Прирождённый специалист по контактам и взаимоотношениям между людьми. Как в случае с маслом независимо от должности и квалификации посредник, это, прежде всего, специалист по контактам и взаимоотношениям. Посредник не руководитель, если только это не PR структура, лечебное или учебное заведение. Как и у стратега у него вообще может не быть стремления делать вертикальную карьеру. За пределами своей сильной функции - установки контактов и поддержания отношений, производительность посредника оставляет желать лучшего, поэтому её нужно оценивать по производительности коллектива в целом. Если в коллективе нет сенсорно-этического посредника, то неизбежны интриги, скандалы, противостояния и подковёрная борьба, резко снижающие производительность всего коллектива.

Итак, подбирая директора по стратегии необходимо параллельно подбирать сенсорно-этического посредника, который не только обеспечит взаимодействие стратегического руководителя с руководителем тактическим, но и компенсирует слабые функции обоих в области  установления и поддержания плодотворных контактов и благоприятного психологического климата как внутри коллектива, так и с ключевыми контрагентами.

Среди каких сотрудников в коллективе искать этого посредника и какие должности ему предлагать, если подбирать нового? Прежде всего, это PR, как внешний, так и внутренний. Пресс-секретарь руководителя. Его переводчик. Поскольку сенсорно-этические посредники имеют замечательные педагогические качества, то можно посмотреть среди сотрудников, проводящих обучение персонала. В принципе можно посмотреть среди и секретарей и ассистентов руководителей, но это менее вероятно, поскольку посредники обычно не дружат с математикой, не отличаются педантичностью и очень не любят задерживаться после работы и тем более работать на выходных и часто ездить в командировки.