Анти-ценности в системе управления бизнесом: корпоративное холуйство

Какими могут и должны быть корпоративные ценности? Данный вопрос не имеет стандартного ответа. Он решается в каждом конкретном случае по-своему. Многое зависит от особенностей предпринимательской идеи бизнеса, его места и роли на рынке, истории компании, стратегических целей и многого другого. Однако, есть универсальные корпоративные ценности, которые присущи подавляющему большинству организаций, не зависимо от производственной, рыночной и прочей специфики.

Одна из таких ценностей – профессионализм. В частности, профессионализм управленцев. Данное явление выходит за формальные рамки наличия профильного образования и соответствующего опыта менеджера. Это еще и его персональные особенности, являющиеся атрибутами зрелой личности – искренность, самокритичность и требовательность, добросовестность и выносливость, созидательный баланс интуиции и здравого смысла, лидерства и умения работать в команде, способность принимать ответственные решения и засучивать рукава для их реализации…

Как мы отмечали ранее, корпоративные ценности являются инструментом операционного управления. С другой стороны, процесс управления основывается на балансе принципов положительной и негативной обратной связи. Таким образом, управляя с помощью ценностей, необходимо знать «в лицо» и анти-ценности. В этой связи возникает вопрос, что является противоположностью (анти-ценностью) по отношению к профессионализму? Здравый смысл подсказывает, что противоположность профессионализма – дилетантизм, аматорство. Увы, для наших целей эти антонимы не вполне пригодны. Дилетант при наличии потенциала, мотивации и опыта неизбежно становится мастером. 

С организационной точки зрения, профессионала от его антипода, главным образом, отличает не столько уровень знаний и умений, сколько адаптационная стратегия в среде, т.е. в корпоративном пространстве. Первый адаптируется посредством продуктивной реализации своих компетенций на фоне высокой организационной лояльности. Между профессионалом и организацией происходит стабильный обмен ресурсами, в результате которого взаимно удовлетворяются потребности, а также происходит развитие обоих участников.

По этой причине, главными практическими критериями профессионализма, опять же с организационной точки зрения, являются – эффективность и результативность (а не умность и опытность).  Противоположный адаптационный сценарий предполагает иную тактику. Она отчасти описана в нашей заметке «Организационные паразиты. Битва за тело бизнеса». Таким образом, противоположностью профессионализма является – холуйство (*). Анти-профессионал тоже связан с организацией «адаптационной» цепочкой. Получает ресурсы, отдает – бездействие или видимость продуктивного участия в удовлетворении потребностей бизнеса и развитии организации.

Левая часть нашей схемы, изображающей модель операционного управления бизнесом (см.рис.2), связана с той корпоративной сферой, практика которой достаточно быстро обнаруживает профессиональную беспомощность организационных паразитов. По этой причине их внимание, усилия и аргументация дрейфуют в противоположную сторону и оккупируют сферу корпоративной культуры. Очень быстро холуи озабочиваются корпоративными ценностями и лояльностью персонала, продуцируя меры по улучшению, углублению, укреплению и т.д. Проверить истинную природу и направленность таких мер весьма несложно. Необходимо убрать из обоснования всю «морально-назидательную» риторику и посмотреть, что осталось…

Управление корпоративной культурой, как часть операционного управления бизнесом, предполагает совершенно конкретные механизмы. Среди них - прикладные способы контроля текущего состояния лояльности персонала и тенденций его развития. Методики практической диагностики влияния корпоративных ценностей на эффективность бизнес-процессов на основе доказательной экономики предприятия и многое другое. Если это происходит как-то по-иному, то корпоративной культурой никто не управляет, на самом деле. А как известно, свято место пусто не бывает...

Главная опасность холуйства для организации даже не в том, что определенная часть сотрудников является, по сути, финансово затратным балластом. Во-первых, оно достаточно быстро размножается, формируя организационную субкультуру. Во-вторых, вступая в синергию с корпоративным фаворитизмом, формирует параллельные управленческие вертикали. Это дестабилизирует систему операционного управления. В-третьих, «отравляет» социально-психологическую атмосферу компании примером негативной организационной адаптации и демотивирует здоровую часть коллектива.

(*) - холуйство - здесь данный термин и производные от него используются для обозначения соответствующего паттерна ролевого поведения вне социально-этического или культурно-исторического контекста.