Будучи консультантом по управлению проектами, мне часто приходится заниматься вопросом создания эффективной системы мотивации. Под этими словами я подразумеваю действительно целостную систему, которая действительно мотивирует человека на достижение измеримого результата. Причем ударение на слове ДЕЙСТВИТЕЛЬНО, потому что я часто сталкиваюсь со случаями, когда вроде бы все правильно в компании – премии, штрафы, корпоративные соцпакеты и страховки… Все, как написано в учебниках черным по белому. А результата нет, хоть ты тресни, и команды, которая этот результат создает, нет.

Думаю, что с таким сталкивалась не я одна, и команда в данном вопросе первична. На эту тему много написано (в том числе, и мной) в различные деловые и специализированные журналы, повторяться не стоит. Советов о том, как создать из сотрудников команду с эффектом синергии и горящими глазами, которая будет трудиться на результат, пруд пруди. А вот как оценить, действительно ли у нас такая команда, даже если результат (материально выраженный – доход компании) есть? Ведь не всегда эти вещи взаимосвязаны…

Вот и пришла мне в голову мысль о косвенных показателях (назовем их так), которые помогут разобраться в ситуации. В команде, по моему мнению, могут быть люди не только объединенные общей целью, но и имеющие общие интересы, то есть интересные друг другу. Именно это является основной базой для создания команды. Сколько раз я наблюдала ситуацию, когда превосходные специалисты по отдельности в определенном коллективе превращались в склочных бабок с лавочек. И ни о каком результате речь уже не шла – в склоках и выяснении отношений погрязали все и надолго. Поэтому косвенным показателем способности коллектива людей стать командой, полагаю, можно считать то, как они общаются друг с другом вне рабочих рамок, когда совершенно не обязаны проводить время вместе.

Возьмем тот же отпуск. Например, я обратила внимание, что последние несколько лет, у нас в компании закрепилась тенденция, когда сотрудники проводят отпуск вместе, берут жен/мужей и детей, и едут куда-то отдыхать. Причем не так важно куда, как с кем – значит, людям интересно друг с другом, они не устают друг от друга на работе, подпитываются энергией один от другого. А раз так (ведь работа – это далеко не вся жизнь, а лишь ее составляющая часть), то эти люди в определенных условиях смогут и горы свернуть, ведь они уверены в плече товарища. Видимо, раз дела обстоят так, то это все-таки команда, которую можно и нужно развивать.

Задача же компании в этом развитии сводится, в первую очередь, к грамотному подбору новых кадров, проводя тестирование на совместимость. Более того, сегодня я наблюдаю, что набор знаний и компетенций теряет свои лидирующие позиции в деле подбора персонала. Функции и требования к людям по части знаний меняются быстро, людей постоянно нужно обучать, и тот багаж знаний и умений, с которым человека брали на работу, через год-два (а то и раньше) уже может быть не актуален. А вот психологической совместимости научить нельзя.

При всем этом возникает вопрос. Предположим, в компании есть настоящая команда. Новые сотрудники подбираются с учетом психологической среды, но как сделать так, чтобы команда приняла нового сотрудника в свои ряды? Ведь вопрос старичков и новичков, вопрос закрытости команды тем острее, чем она сплоченнее. Вот над этим и приглашаю поразмыслить…