В 20 лет я и представить себя не могла на позиции руководителя коллектива юристов. Но жизнь полна сюрпризов! Будучи студенткой 5-го курса университета по стечению обстоятельств я стала начальником юридического управления крупной страховой компании.  Не имея какого-либо существенного опыта работы, а тем более, элементарных менеджерских навыков я преступила к «борьбе» с проблемой обеспечения страховой компании, представленной во всех областях Украины, не только адекватной юридической поддержкой, а также к созданию пусть небольшого, но, тем не менее, коллектива юристов. К созданию коллектива подошла без особой изобретательности: один из сотрудников был родственником кого-то из акционеров компании, вопрос о приеме на работу со мной особенно не согласовывался, 2-й сотрудник – моя однокурсница, 3-й сотрудник – также не согласованный со мной кандидат, протеже одного из исполнительных директоров.
Тут и возникли первые трудности. 1-я ошибка, которую я допустила, было отсутствие какой-либо системы в распределении обязанностей. Работа делилась между сотрудниками хаотично. Вместо руководства процессом я была его непосредственным участником, наравне с подчиненными бесконечно бегала по судам, визировала договора, приказы, предоставляла консультации, даже толкалась у нотариусов, когда необходимо было заверить копии документов. Наш коллектив работал единым фронтом, мы особенно не придерживались внутри отдела какой-либо субординации, но по умолчанию случилось так, что самые тяжелые дела все равно сваливались на мой рабочий стол, не говоря о том, что вся ответственность за работу, а мне приходилось держать строгий отчет перед руководством, тоже оставались моей «привилегией». Понятно, что при этом нужно было успевать писать диплом (ведь училась я на стационаре), сдавать сессии и государственные экзамены. Результат был плачевен, случилось то, что и должно было случиться: я погрязла в работе. Это был замкнутый круг: работа накапливалась, ее стало столько много, что выполнять ее качественно и в сроки просто не получалась! Поручить сотрудникам трудное дело не было смысла, я знала, что не справятся. «Поучать коллег, друзей, тем более читать им нотации – неудобно, да и времени нет», - думала я и загоняла себя еще глубже, а коллег это, похоже, вполне устраивало. И потом, мне льстило, что за консультацией обращаются только ко мне, просят меня лично вычитать какой-то договор или заняться какой-то проблемой. Я уже мнила себя великим юристом и за этим самолюбованием я не замечала, что как руководитель я совершенно не состоятельна.
Такой первый опыт руководства меня научил немногому, но кое-чему. Развивая собственную практику, а в последствии ее расширяя, пришлось учиться и азам лидерства, менеджмента, маркетинга и всяким другим наукам с такими современными иностранными названиями.      
Как выяснилось, руководить коллегами (профессионалами) это не простая задача, это задача со многими неизвестными. Сначала ты для себя решаешь, ты просто профессионал или профессионал и еще и руководитель? Я не думала, что подобная дилемма может оказаться столь не разрешимой. Но когда ты любишь свою работу, когда с удовольствием ходишь в суд, когда испытываешь волнение перед оглашением судебного решения, когда разрабатываешь до мелочей и реализовываешь какую-либо схему, отказать себе в этих «радостях» в пользу не всегда приятных обязанностей менеджера коллектива не просто трудно, а архи-трудно!!!! Но и отказываться от профессиональной деятельности в пользу менеджерских функций тоже крайняя мера, даже, я бы сказала не эффективная. Кроме утраты квалификации и хватки, а без нее потенциально работу для коллектива найти не возможно, теряется и авторитет среди сотрудников. Высокий профессионализм руководителя, очевидный для подчиненных, является одним из способов управления  коллегами-юристами.
Решив раз и навсегда не отказываться от работы в качестве профессионала в пользу менеджмента, при этом, постоянно совершенствуясь, обучаясь, отслеживая новые тенденции в работе, практике и законодательстве, становится очевидной необходимость определиться с тем, сколько времени ты тратишь на работу как профессионал, сколько времени уделяешь собственному развитию, сколько времени менеджменту (лидерству), развитию компании. На первый взгляд все просто: руководитель делает меньше работы «руками», он скорее организовывает процесс и координирует его, распределяя задания между специалистами, посвящая большую часть времени развитию компании, встречам с потенциальными и текущими клиентами, общему руководству. На практике же все гораздо сложнее. Еще одна из самых распространенных ошибок начинающих руководителей – отсутствие навыков тайм менеджмента. В умных книжках на сей счет говориться, что менеджер (лидер) должен быть в смысле распределения своего рабочего времени прозрачен для сотрудников. График работы руководителя (менеджера, лидера) с указанием на время для работы по срочным вопросам, времени для работы по текущим проектам, времени, выделяемом для встреч с клиентами, а также для решения организационных вопросов с сотрудниками должен стать достоянием последних. Естественно, речь идет не о каких-то жестких рамках, в которых человек такой творческой профессии как юрист будет чувствовать себя сковано, а о неком подобии предсказуемости и организованности, так приятном сердцу отдельных индивидуумов и так помогающем избавиться от стресса, провоцируемого навалившейся работой, авралом и непредсказуемостью. Освоить навыки тайм менеджмента самому и поделиться ими со своими коллегам и подчиненными – очень полезное занятие, для руководителя просто необходимое.
Научившись организовывать себя и других необходимо научиться мудро и эффективно распределять ответственность за результат между собой и твоими сотрудниками. Как показывает практика, одна из составляющих успеха в этой области это умение четко сформулировать поставленную задачу перед сотрудником. В этой связи распространенной ошибкой руководителя (и через это тоже приходится проходить) будет полагать, что все люди воспринимают информацию (задание, твои комментарии к ним, твою критику результатов работы) одинаково, или еще чего хуже точно также как и ты. Психологи и гуру от менеджмента просвещают нас: все люди разные (вот казалось бы новость), разные и их способности так или иначе воспринимать, обрабатывать и оценивать поступающую к ним информацию. Выявление особенностей сотрудника тем или иным образом воспринимать информацию, особенностей и критериев принятия решения, подходов к обработке информации и системы организации работы является первейшей задачей менеджера, ищущего успеха в вопросе распределения ответственности. В связи с этим кажется не лишним опыт ведущих компаний, которые еще на стадии трудоустройства заказывают своим штатным специалистам психо-эмоциональный портрет будущего сотрудника, что позволяет его руководителю ориентироваться и в способах взаимодействия с таким сотрудником и вообще в возможности сосуществовать с ним.
Другая не менее важная составляющая распределения ответственности это желание руководителя такой ответственностью делиться. Основой этого желания для любого менеджера является осознание того, что сотрудник способен принять на себя ответственность, способен выполнить поставленную работу, способен отвечать за ее результаты. Неуверенность – основа недоверия и предпосылка к неправильному перераспределению ответственности. В связи с этим основная задача менеджера не только четко знать, в каком случае на кого из членов своего коллектива он может рассчитывать, но и пытаться подтягивать своих коллег до того уровня, что бы без каких-либо колебаний передавать им в работу тот или иной проект. То есть на менеджера, лидера коллектива ложится еще одна обязанность: передавать знания, делиться опытом или организовывать эти процессы внутри коллектива. Как я говорила ранее, иногда кажется, что проще не учить сотрудника, а самому быстро что-то сделать. Это ошибочное впечатление! Вы быстро убедитесь, что объем работы, с которой Вы предпочитаете справляться самостоятельно, резко увеличится. Ведь сотрудники тоже люди и пользуются Вашими слабостями с невероятной виртуозностью!           
Еще одна сторона вопроса, связанная с распределением ответственности – это адекватная мотивация сотрудников не просто к работе, а к работе качественной. Вот уж где нет универсальных приемов так это в вопросах мотивации юристов.
Скажу честно, практикуя как адвокат и общаясь со своими коллегами, я не раз приходила к выводу, что наша работа это совсем не «JOY RIDE». Это труд, тяжелый, кропотливый, и очень часто неблагодарный. Когда говорю неблагодарный труд, речь идет, конечно же, не о клиентах (хотя и в их огород камень, бывает, бросить не грех). Я имею в виду систему (общественное устройство, государство) и месте адвоката в этой системе… Многие коллеги поймут о чем я. Ты пришел в суд, блестяще подготовился, позиция идеальна, но у суда на глазах пелена и разделить с тобой радость ликования от результатов твоего труда суд не хочет. Ты бьешься честно, приводишь один аргумент сильнее другого, ссылаешься на практику,  в конце концов, взываешь к логике,  а потом, недоумевая, выходишь из суда с одной мыслью: «Пора менять профессию!». Такую категоричность просто излишней эмоциональностью не объяснишь. Но работа, которая не приносит ожидаемого и прогнозируемого результата не приносит также и удовлетворения. Удовлетворение от работы – стимул, мотивация к развитию. Как не парадоксально это звучит, но, став руководителем коллектива профессионалов, к этой проблеме я стала относиться совершенно по-другому. Теперь я вынуждена доносить до своих сотрудников месседж о том, нравится им работа или не нравится – это не важно, главное работа должна быть выполнена качественно и в срок. Так приходится опускаться до двойных стандартов. Если не через «постоянно интересную и приносящую удовольствие работу», то, как мотивировать коллектив сотрудников? Многие скажут, стимул – материальное и моральное поощрение. Но ведь конкуренция между работодателями растет: приходят новые фирмы, предлагают высокие зарплаты, корпоративный сектор тоже старается не отставать, переманивая к себе инхаусами взращенных при твоем непосредственном участии специалистов. За зарплатами и их ростом не угнаться. Следовательно, юриста на работе не удержать и материальными благами, а уж тем более хвалебными одами и грамотами за хорошо выполненную работу. Проблемы, да и только!
Следует сразу отметить, что перечень тех сложностей, которые мной озвучены в этом эссе, размышлении на тему, очень условен и далеко не полон. Как говориться, работать над собой и учиться никогда не поздно! Поэтому приглашаю своих коллег к обсуждению общих проблем, давайте делиться опытом, ведь если мы друг друга не поддержим, откуда еще ждать помощи?!