МЕНЯЛЫ. Рекомендации как внедрять изменения и остаться в живых.

Небольшое философское отступление

«Изменения в природе, происходят год от года…»

Шел  21-й век. 

На улице шел дождь. 

Люди шли на работу.

Там проходила их жизнь.

«Можно ли два раза войти в одну реку?» – вопрошал  себя греческий философ.

Но новая волна, обдав его по макушку  холодной водой, быстро приводила к трезвой мысли:  «Все течет, все изменяется».

Жизнь меняется.   Жизнь – ИЗменяется.

Рано или поздно ветер перемен, поднимает пыль даже в самых захолустных углах и головах.

Изменяясь – жизнь заставляет изменяться. И нас. Всех.

О разных мыслях и мыслях об изменениях

«А кто не изменился – я не виноват»

О чем обычно думает руководитель, возвращаясь домой после напряженного рабочего дня?

Выполнит ли фирма план в этом году (дернул меня черт назвать эту цифру акционерам!) и сколько будет продолжаться эта мышиная возня в парламенте (достали!!!), удасться ли этим летом пойти вовремя  в отпуск,   и что подарить Главному клиенту  на день рождения (у него ж  и так все есть),  почему некоторые люди – такие сволочи, и может,   Бог все-таки существует?  И так далее, так далее , так далее.. .

Сколько людей, столько и мыслей. Но одна мысль все чаще и дольше тревожит многие неспокойные и мятежные души  Руководителей   - "Неладно что-то в королевстве датском".  «Ну пусть не Датском, и не совсем Королевстве, - но все же в своей, родной (или почти родной) Компании».

Рыба, как известно, портится с головы, а фирма… – ну из того же места.

«Мы  вместе!» пел поэт, не указывая, однако, в каком таки месте  все мы.

Вот так начиная с места первого, фирма (со всеми нами) может через некоторое время оказаться  в месте  совсем другом, хоть и не столь отдаленном.

А неугомонная мятежная мысль шепотом (похожим на голос Горлума) настойчиво продолжает: "А может пора что-то менять?".   И особенно вредная мысль (и откуда она взялась?) еще подливает масла в огонь  -  «А не пора бы Кого-то менять на фирме?».

Вот так  в благородных раздумьях о ближних своих,   и созревает  настойчивое  желание  внедрения изменений.

Сдать анализ!

«Анализируя это:  «Разрывная» - подумал Штирлиц, пораскинув мозгами»

Прежде чем вообще что-то делать,  желательно подумать (говорят, что так говорят умные люди).

Причем подумать надо над несколькими вопросами:

•           Почему мы хотим что-то менять?
•           Что именно мы хотим изменить?
•           К чему должны привести изменения (т.е. цели изменений)?
•           Какие ресурсы необходимы для внедрения изменений?
•           Какие есть альтернативные решения. (одно из альтернативных решений – оставить все как есть)?
•           К чему может  привести внедрение изменений (т.е. анализ последствий процесса и результата внедрения изменений)?

Такой на первый взгляд дотошный подход (ведь  иногда хочется побыстрее «просто потрусить»), позволяет заранее выбрать наиболее оптимальное решение, ощутимо  снизив при этом  риски.

Конечно, надо не забывать и об оборотной стороне медали – скорости принятия решений. Если «промедление  смерти подобно» - то лучше любое действие, чем бездействие.

Но в реальности надо стремиться соблюдать баланс скорости и взвешенности.

Тем более помятуя один из известных законов Паркинсона – «Всякая задача имеет простое, очевидное и … неверное решение».

Если подойти к вопросу внедрения изменений системно, то мы всегда увидим в этом процессе две составляющие:

•           Модель изменений, которая говорит – Что необходимо изменить в бизнес-системе, и КАК будет выглядеть Новая модель функционирования бизнес-системы.
•           Людей , которые должны изменения реализовать, и, по сути,  измениться самим.

Поэтому, продолжая  системный подход, мы увидим, что внедрение изменений всегда будет опираться на  разработку Новой модели, которая укажет на необходимые изменения в задачах и действиях, и на желание или нежелание  работников принять  и реализовать эту Новую модель.

Модельерство (о модели изменений)

«Некоторые говорят, что в Советском Союзе – плохо дела с мясом. 

Мы открыто заявляем – с мясом  у нас ХОРОШО!

У нас без мяса плохо…»

Для того, чтобы модель изменений была результативной, необходимо, чтобы она отвечала ряду обязательных требований. В ней должны быть  ОДНОЗНАЧНО (т.е. понятно для ВСЕХ работников) отображены:

•           Причины изменений, обоснованные настолько, чтобы они были приняты всеми работниками.
•           Цели изменений
•           Задачи,  которые необходимо решить, для достижения этой цели,  и  Планы Действий по реализации этих задач.
•           Откорректированная система Мотивации,  ориентированная на достижение Новых целей.

Т.е, по сути, модель  -  это некий план действий по достижению Новых целей/задач, с обоснованием, почему необходимо достигать эти Новые цели/задачи, и с  новым  либо откорректированным Мотивационным предложением для работников.

Кто виноват (о людях в процессах изменений)

«С людьми работать легко. Трудно работать с живыми людьми»

Трудности работы с изменениями начинаются там – где появляются  живые люди.

Давайте найдем ответы на вопрос – Почему появляются эти трудности?

В  нашей, начатой ранее  логике, причины появления трудностей можно также условно разделить на две ключевые группы

•           Системные причины.
•           Психологические  причины.

Вот наиболее распространенные из них:

Системные причины:

•           Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений.
•           Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации.
•           Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации.
•           Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации.
•           Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации.  

Психологические причины:

•           Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений
•           Переживание  требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей.
•           Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
•           Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
•           Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта»
•           Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению

В большинстве случаев причины всегда комплексны.

Самое среднее звено

  «Кто виноват, что ты устал, 

Что не нашел, чего так ждал?...»

Вот некоторые из наиболее распространенных ситуаций, возникающих при внедрении изменений:

•          Руководители подразделений понимают и суть, и необходимость изменений, но плохо транслируют это своим подчиненным. В результате подчиненные либо не понимают руководителей, либо понимают искаженно.  И из того, что подчиненные поняли – они делают  выводы о том, что эти изменения им лично ничего хорошего не принесут, а значит надо либо сопротивляться их внедрению, либо уходить из компании.

•          Руководители подразделений сами  либо не понимают  в чем суть изменений  (им плохо объяснили вышестоящие ТОПы), либо все прекрасно понимают, и поэтому  осознанно СОПРОТИВЛЯЮТСЯ этим изменениям. При этом  они могут говорить окружающим, что изменения не принимают их подчиненные.

•          Руководители подразделений понимают и принимают необходимость изменений.  Сопротивление же возникает на уровне подчиненных. При этом подчиненные ОТЛИЧНО ПОНИМАЮТ, в чем суть изменений, и именно поэтому сопротивляются, так как видят в изменениях угрозу для себя.  Дальше ситуация  разворачивается след образом – часть людей продолжает сопротивляться, часть людей  уходит из компании.

Как мы видим, главным действующим лицом здесь выступают руководители среднего звена.

Что делать, Шеф?! Что ДЕЛАТЬ ?!!

 (ключевые факторы успешности внедрения изменений)

«Что делать…Что делать…

- Сухари сушить!!»

Как уже говорилось выше, причины возникновения трудностей при внедрении изменений всегда комплексны, поэтому разрешать их надо также комплексными методами. Такие комплексные решения,  как правило, всегда содержат в себе четыре составляющие:

1.           Подготовка изменений
2.           Создание мотивационной среды
3.           Планирование и реализация изменений
4.           Поддержка изменений

И которые включают в себя следующие действия:

ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЙ

«Ща, прогреем – и поедем!»

1.      Аргументация необходимости срочных изменений – оценка условий рынка и конкуренции, идентификация  и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия.

2.      Определение общей перспективы – определение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Должна носить мотивационный характер, т.е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива. Перспектива здесь служит ориентиром для постановки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий.

3.      Создание  команды Лидеров Изменений , которые могут успешно возглавлять процесс перемен. Лидерами Изменений должны быть реальные формальные и неформальные Лидеры Мнений – т.е. люди, к мнению которых прислушиваются остальные и те, за кем идут.

СОЗДАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ

«Не быть живу – без мотиву»

1.      Вовлечение работников всех уровней в процесс анализа необходимости и планирования изменений. В первую очередь это касается руководителей среднего уровня.

2.      Обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс  включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), и др.

3.      Создание системы мотивации для Стратегической группы   - Лидеры изменений должны быть мотивированы.

4.      Увязка  нового образа действий с организационным успехом – увязка отношений между новыми моделями поведения и  организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих  утверждению новых моделей поведения.

5.      Планирование и достижение успеха в краткосрочном плане – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвуют все работники, служит базой для долгосрочной мотивации.

ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

«Мистер Фикс, есть ли у вас План?»

1.      Разработка Видения,  и Формализация Целей изменений . Все участники процесса изменений должны однозначно и четко понимать, ЗАЧЕМ и КУДА необходимо двигаться.

2.      Разработка Стратегии изменений и Плана действий , детализирующего Стратегию. Все участники процесса изменений должны одинаково и четко понимать, КАК достигнуть поставленных целей.

3.      Внедрение  и постоянная проверка Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) процесса изменений. Планирование и контроль КПЭ необходимы для того, чтобы все участники процесса и особенно руководители в он-лайн режиме видели – насколько эффективно происходит процесс изменений, нет ли отклонений, нужны ли немедленные корректирующие действия, и какие.   Успешно функционирующая    компания стремится к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, т.к. необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

4.      Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений  - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса изменений, для избежания неопределенности и конфликтов.

5.      Делегирование полномочий по достижению Целей изменений нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование новых идей, создание благоприятных условий для инноваций.

ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ

« Розкажи, мені, розкажи… »

6.      Информационная поддержка: Содействие реализации Стратегии изменений.  Разъяснение содержания стратегии изменений путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики, как для работников компании, так и для внешних ключевых групп..

7.      Обеспечение информацией и обучение персонала : 

a.      своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения,

b.      проведение обучающих мероприятий, цель которых повысить необходимые компетенции,  как руководителей, так и всех работников.

Эпилог

«Измени ближнего своего, как самого себя»

Шел  21-й век.  Менялась погода. Дождь сменялся солнцем,  а потом летом.

Менялись люди. Люди менялись словами, мыслями и местами.

Люди меняли. Люди меняли деньги на колбасу, дольче-габана  и диму билана.

Некоторые меняли дольче-габана на рокко-барокко.  Люди  меняли деньги – на надежду.

Жизнь проходила мимо.  ЖИЛИ только те – кто действительно ИЗМЕНЯЛСЯ.

P . S .  И напоследок – несколько слов о важности целей изменений:

Поймал Новый русский Золотую рыбку.

Та говорит ему – ну че тебе надо, Братан?

НР, почесал себе репку, подумал и говорит – Ну вот хочу, штоб у меня ВСЕ было!

Рыбка хвостом махнула, ластами щелкнула, и говорит

– Ну вот Братан, теперь у тебя – все БЫЛО!