Мастер-класс: нематериальное стимулирование персонала

Диагностика и перезапуск системы нематериального стимулирования.

Если зарплаты в компании высоки и постоянно растут, но ценные кадры при этом почему-то увольняются, самое время обратиться к некогда мифическим нематериальным стимулам.

Помочь специалисту работать эффективнее, а значит больше и лучше — задача системы материального стимулирования. А вызвать желание и интерес человека к работе, повысить его лояльность и удержать в компании — это уже цель системы нематериального стимулирования.

Что такое система нематериального стимулирования, как ею управлять и как сделать так, чтобы она работала во благо компании?

Шаг первый. Основные понятия.  

Существует множество теорий и определений. Предлагаю простые и отработанные на практике.

Мотивация — это внутренний процесс, побуждающий человека к действию. Причиной активации внутреннего процесса может быть Цель («Я буду!»), Потребность («Мне надо!») и Желание («Я хочу!»).

Стимулирование — это внешний процесс, побуждающий человека к действию при условии синхронизации с внутренним процессом, т.е. мотивацией.

Выходит, что мотивация и стимулирование, завися друг от друга, работают в паре. Чем сильнее мотивация сотрудников, тем проще может быть система стимулирования. И наоборот.

Сотрудник = Специалист + Человек. А значит, компания должна в равной степени стимулировать и специалиста, и человека. Если специалисту важно получить достойное вознаграждение за проделанную работу, то в человеческом плане на первое место выходят   обратная связь (как минимум в виде «Спасибо!»), чувство безопасности при исполнении должностных обязанностей и возможность реализации себя как личности.

Универсальных инструментов системы нематериального стимулирования нет и быть не может, т.к. она является неотъемлемой частью корпоративной культуры компании. В свою очередь, корпоративная культура — то единственное уникальное и неповторимое, что не могут скопировать конкуренты.

В противовес системе материального стимулирования, которую легко автоматизировать, результаты работы нематериальных стимулов напрямую зависят от компетентности руководителей.

Шаг второй. Диагностика корпоративной культуры.

Источник корпоративной культуры — собственник, часто он же и руководитель компании. Для диагностики корпоративной культуры достаточно будет провести интервью с первым лицом. Вопросы, которые важны в первую очередь:

• История создания и развития компании;
• Цель и миссия компании;
• Ценности компании;
• Табу компании.

Ответы на эти вопросы дадут исчерпывающую информацию об истории создания компании, сложностях и трудностях на разных этапах развития, способах выживания в нелегкие времена, глобальных целях, ценностях и запретах.

По результатам диагностики мы определим стиль управления руководителя. Чаще всего именно в этой плоскости возникают конфликты, вследствие которых у сотрудника пропадает желание работать в компании. Как известно, сотрудники приходят в компании, а уходят от руководителей. Работа во многом зависит от умения руководителя делегировать полномочия, ставить задачи и контролировать их выполнение, быть наставником, давать обратную связь и при этом не критиковать. А главное — от умения быть гибким и лояльным в отношении персонала.

Из интервью с первым лицом мы нарисуем портрет идеального сотрудника: каковы его сильные и слабые стороны, характеристики и чертами характера. Эта информация пригодится при подборе инструментов стимулирования, направленного на своевременное проявление и развитие именно сильных сторон. Интересно, что так или иначе портрет идеального сотрудника оказывается схож с портретом собственника-руководителя.

Шаг третий. Оценка удовлетворенности персонала.

Задача оценки удовлетворенности персонала — определить основные факторы демотивации и степень неудовлетворенности по каждому из них.

Для начала проведем презентацию оценки, чтобы у сотрудников была возможность ознакомиться с целью, процедурой и задать интересующие вопросы.

Процедура оценки — анонимное анкетирование персонала всех уровней. Анонимность позволит избежать социально-желаемых ответов.

Завершающий и самый сложный этап — анализ полученных результатов и работа над устранением демотивирующих факторов и их последствий.

Определив существующие в компании факторы демотивации, уже можем подбирать для компании рабочие и эффективные инструменты нематериального стимулирования.

Шаг четвертый. Превращение демотивирующих факторов в нематериальные стимулы.

Не секрет, что чаще всего компания влияет на мотивацию сотрудника в отрицательную сторону. Будучи изначально мотивированным на продуктивную работу, сотрудник в момент теряет интерес к работе и в лучшем случае увольняется, в худшем — работает спустя рукава, создавая препятствия в бизнес-процессах и заражая окружающих своим негативным настроем.

Причиной снижения мотивации сотрудников служат факторы демотивации. Рассмотрим семь факторов согласно теории «Эффекта ежа Кейла» с рекомендациями по их деактивации.

Фактор первый: Дискомфортная среда в компании.

Принимая решение работать в компании, у кандидата уже сформированы ожидания не только по части материального вознаграждения, компенсационного пакета и объема работ, но и об атмосфере, в которой ему предстоит проводить большую часть своего времени. Завышенные ожидания подкрепляются рассказом и обещаниями рекрутера и будущего руководителя.

О внутренней «среде обитания» компании будущий сотрудник узнает из внешних источников, опираясь на рейтинг работодателей, отзывы знакомых или информацию в сети Интернет. Хорошо, если развитие HR -бренда компании основано на правдивой и честной информации. В противном случае сотрудника ожидает масса разочарований в HR системах, атмосфере в коллективе и компании в целом.

Тем не менее, на собеседованиях практически не говорится о «прелестях», с которыми столкнется кандидату, как например, сложный характер руководителя, «вредность» бухгалтера, задержки выплаты заработной платы или постоянно меняющаяся система оценки труда и формальность обучения, развития и карьерного роста.

Рекомендации:

Этот демотиватор можно деактивировать еще на этапе подбора персонала. Прежде всего, рекомендую предоставлять максимально правдивую информацию о компании, как на собеседовании, так и в течение адаптационного периода.

С помощью заранее подготовленных кейсов можно проверить, насколько легко сможет будущий сотрудник принять корпоративные ценности компании, удастся ли ему в полной мере раскрыть свой потенциал, и как он поведет себя в стрессовых ситуациях. Речь о тех самых конфликтных ситуациях, которые чаще всего происходят в компании.

А если кандидат выказывает неприятие элементам корпоративной культуры, в компании он надолго не задержится, каким хорошим специалистом ни был.

Фактор второй: Недооценка навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытные рекрутеры, не веря в чудеса, знают, что нет кандидата, который бы на 100% соответствовал требованиям вакансии. Он либо выше, либо ниже планки требований.

Для работы в компании идеален кандидат, который не до конца соответствует требованиям вакансии, но имеет в запасе пару-тройку дополнительных способностей и навыков. Он будет работать с энтузиазмом, чтобы заслужить доверие и зарекомендовать себя с лучшей стороны, а его дополнительные козыри в будущем подчеркнут его неповторимость и незаменимость. Главное тут — предоставить возможности для роста и развития этих навыков и адекватно оценивать результаты труда.

Кандидат, уровень знаний которого значительно выше требований вакансии, попадает в особую зону риска — уже с первых недель работы ему станет скучно, если его навыки и способности не востребованы, а значит, и не используются. И нет смысла обещать использовать их когда-нибудь в будущем: за время ожидания навыки могут обнулиться, а мотивация безвозвратно упадет.

Рекомендации :

На этапе подбора следует тщательно проверять соответствие кандидата требованиям вакансии и адекватно оценивать его уровень, а также способности и навыки, которые он более всего ценит в себе, а значит, именно их стремится применять и развивать.

Если компания берет более высококвалифицированного специалиста, нежели требовалось изначально, необходимо позаботится о том, чтобы все его ценные навыки, знания и способности были применимы. Например, в дополнительных проектах, временных или пилотных, или задачах, не требующих полной вовлеченности и не отрывающих сотрудника от выполнения своих основных должностных обязанностей.

Фактор третий: Игнорирование идей и инициативы.

Большинство руководителей ждет проявления инициативы со стороны своих сотрудников. Разрабатываются и внедряются сложные программы с разнообразным инструментарием, а ее все нет и нет. И оценка удовлетворенности персонала вскрывает простую причину: «А кому это надо?».

Часто корень проблемы кроется в первых десяти днях работы в компании — адаптационном периоде, через который проходят все сотрудники.

В необычной для себя среде новичок часто замечает то, на что «старички» уже не обращают внимания либо, заваленные работой, не в состоянии увидеть. У него вспыхивают рационализаторские идеи, реализовать которые он готов Сам Здесь и Сейчас! Но эти порывы игнорируются. Из-за недоверия, нежелания перемен и даже нежелания расстаться с привычной рутинной работой, пусть даже и лишней в бизнес-процессе. Какова бы ни была причина игнорирования, результат плачевный – инициатива умирает.

Рекомендации:

Лучшим решением для устранения этого фактора будет система работы с идеями и инициативами. Ее легко разработать, внедрить и поддерживать, если в компании найдется пара-тройка инициативных сотрудников, готовых выступить в роли наставниками. В их задачи будет входить фиксация идей (для новичков можно использовать адаптационную карту сотрудника), дальнейший анализ целесообразности их внедрения и, главное, обратная связь.

Если идея сотрудника оказывается нежизнеспособной, важно обсудить с ним мотивы ее появления, обосновать нецелесообразность внедрения и обязательно дать возможность высказаться. Возможно, а так часто и бывает, по ходу такого разговора инициатор посмотрит на проблему с другой стороны и сгенерирует ту самую долгожданную идею. Очень важно при этом не критиковать: критика, как и игнорирование, убивает инициативу.

Систему необходимо презентовать всем сотрудникам и обязательно информировать о ходе развития каждой идеи.

Поощрять за проявление инициативы и идеи, которые претворяются в жизнь компании, рекомендую исключительно с помощью нематериальных стимулов, например, грамота или дополнительный выходной.

Фактор четвертый: Отсутствие чувства причастности к компании.

Чаще всего это актуально для внештатных сотрудников. Однако и у штатных может отсутствовать чувство причастности к компании, ее деятельности, что в результате сказывается на эффективности, результативности и вовлеченности. Если работа сотрудников заключается в том, чтобы отсидеть в офисе с «девяти до шести», получив вовремя заработную плату, значит, фактор активен. Согласитесь, компании это не выгодно.

Рекомендации:

Тут пригодится ранее проведенная диагностика корпоративной культуры. Нужно донести до сотрудников полную и правдивую информацию о компании, ее целях, ценностях и миссии, краткосрочных и долгосрочных планах, особенностях развития и отношения к основному ресурсу — людям. Визуализированная корпоративная культура является мощным инструментом системы нематериального стимулирования.

Компания — это бренд. А ее сотрудники — основные носители корпоративной идеологии. Есть своя, особенная гордость в том, чтобы пользоваться блокнотном с логотипом своей компании, да еще и брендированной ручкой, подаренной «самым главным». И согласитесь, приятно в пятницу прийти на работу в красивом поло с ярким логотипом любимой компании. А попивать кофе из чашки в корпоративных цветах? Да что тут говорить, если даже яркие и качественные визитки работают на ощущение причастности к компании.  

Командный дух — то, без чего не может выжить ни одна компания. Совместное празднование Нового года, дней рождения сотрудников, пятничные посиделки и даже еженедельные планерки — все это идеальные площадки для командообразования и воспитания общекорпоративных ценностей.

Фактор пятый: Отсутствие ощущения результата, личностного и профессионального роста.

Данный фактор особенно актуален для сотрудников, работу которых можно назвать процессной, чаще однообразной и рутинной. Ее специфика лишает возможности развиваться и наслаждаться достигнутым результатом, что оборачивается снижением мотивации. Даже если сотрудник ориентирован больше на процесс, чем на результат, однообразие ежедневных работ ведет к затуханию творческого начала, и он рискует перейти в режим работы только за зарплату.

Демотивировать может и слишком структурированная работа, конечный результат которой виден лишь в далеком будущем. Пройдут годы, прежде чем сотрудник достигнет цели, но испытает при этом горькое разочарование из-за упущенных возможностей и отсутствия ярких красок в жизни, ведь всего себя он посвятил бессмысленной работе.

Рекомендации:

В качестве решения рекомендую разбавить будни сотрудников «рутинных» профессий временными и интересными проектами, желательно связанными с деятельностью смежных отделов. Это позволит переключиться и научится новому. Как вариант, вовлекать в проекты HRдепартамента. Например, создание корпоративной газеты, внутреннего бренд-бука или справочника сотрудника. Ощущение личного вклада в результат значительно повысит удовлетворенность сотрудника, что скажется на эффективности его основной работы, а также на чувстве причастности к компании.

Что касается долгосрочных проектов, то существенно поможет разделение их на более короткие временные этапы и с разбивкой на более мелкие цели. После каждого этапа и достижения промежуточной цели важно дать сотруднику поощрительную обратную связь. Этот простой нематериальный стимул с лихвой окупится при достижении глобальной цели.

Не лишним будет также пересмотреть существующую оценку труда сотрудников. Возможно, система работает не корректно, в противном случае фактор не был бы активным.

Фактор шестой: Отсутствие со стороны руководства признания достижений и результатов сотрудника.

Как часто бывает, сотрудник выкладывается на «все сто», получает заработную плату и премии, но результаты его труда принимаются как должное и на общем фоне остаются не замеченными руководителем. Спустя какое-то время мотивация снижается, а вслед за этим падают и показатели результативности.

Рекомендации:

С данным недугом поможет справиться простой рецепт: руководителю достаточно обращать внимание на лучшие результаты и поощрять сотрудников не только финансово, но и чисто по-человечески, словами. Постоянное выделение лучших результатов станет мощным нематериальным стимулом не только для результативного сотрудника, но для его коллег — каждый захочет стать лучше, если руководитель по достоинству оценит достижения.

Фактор седьмой: Отсутствие изменений в статусе.

Кто не хочет шагать по карьерной лестнице? Возможно йог, ведущий вселенский образ жизни, где значимость статуса низведена до уровня ничто. Во многих же случаях карьерный рост — одна из главных целей в жизни.

Устроившись на работу, сотрудник ожидает, что через определенное время в его статусе произойдут изменения с соответствующим расширением обязанностей, уровнем ответственности, оплатой труда и компенсационным пакетом. Если этого не происходит, сотрудник принимает тяжелое решение и уходит в другую компанию, часто в компанию конкурента, на более высокую позицию.

Рекомендации:

В первую очередь, рекомендую не брать сотрудников, главной целью которых является карьерный рост, если в вашей компании такого роста нет и в ближайшем будущем не предвидится.

Изменить статус можно привлечением «созревших» сотрудников к управлению временными проектами, при этом должность сотрудника можно не менять.

Ведь интересная работа может увлечь настолько, что у сотрудника отпадет необходимость в красивых «погонах». Особенно, если это позволит раскрыть потенциал и, тем самым, станет широким полем для развития и специалиста, и человека.

Шаг пятый: Итоги

Как видим, особую роль в выборе нематериальных стимулов для компании играет корпоративная культура.

Компания будет успешной, если все HR системы построены, исходя из особенностей ее корпоративной культуры и стиля управления. А проблем с персоналом можно избежать, если пользоваться простыми правилами:

• Ценить в сотруднике не только профессиональные, но и личностные качества;
• Давать адекватную и своевременную обратную связь со стороны руководства;
• Создавать благоприятные условия для профессионального и личностного роста и развития;
• Ставить достижимые и интересные задачи;
• Давать сотрудникам максимально правдивую и прозрачную информацию о компании и ее деятельности;
• Поступать с сотрудниками так, как хотелось бы, чтобы поступали они в отношении компании, а значит быть гибкими и лояльными.