Как часто топ-менеджер или собственник бизнеса задавался вопросом или ловил себя на мысли, что директивная модель или стиль руководства не формирует у подчиненных ни собственное мнение по текущей задаче или проблеме, ни желание проявить инициативу,что сотрудники либо буквально ждут, чтобы задачу не только сформулировали, проблему не только описали, но и «разжевали»: что, кому и когда и, главное, как делать. Что своевременного креатива в поиске новых путей решения не дождешься, а делегирование полномочий остается недостижимой мечтой, а часто за формальным признаком «должностной инструкции» скрывается просто нежелание сотрудника выйти из «зоны комфорта» и взять на себя ответственность. Кто виноват и как быть — это скорее риторические вопросы. Но, предлагаю взглянуть на проблему с точки зрения управления эффективностью, и задать себе очень простой вопрос, почему мечтая об идеальном сотруднике, который легко будет справляться с возложенными на него обязанностями, будет готов выполнять по требованию задания своего босса, а также проявлять инициативу, заниматься постоянным саморазвитием и иметь продвинутые навыки общения с коллегами, мы сами ограничиваем (блокируем) его в этих проявлениях?
Вот об этом и о том, когда управление эффективно, а когда нет, основных отличиях директивной и коучинговой модели управления и предлагаю поговорить. И моя позиция — это только моя позиция, она не истина в последней инстанции и всегда может быть отличное от моего мнение. Приглашаю к обсуждению!
Ключевое отличие двух подходов или моделей в управлении директивного и коучингового состоит в отправной точке.
Директивная модель управления: я знаю как я говорю, как вы следуете моим указаниям. Коучинговая модель управления: вы знаете как я обсуждаю с вами как это будет, вы принимаете решение и действуете. Вроде все просто или только кажется таким?
Управление как таковое не является чем-то неправильным, очень часто это лучший подход, особенно когда коллега или подчиненный не обладает опытом и знаниями необходимыми для решения задачи или проблемы. А также отлично срабатывает, когда человек пребывает в легком замешательстве и не может справиться со своим состоянием, испытывает тревогу или давление. Согласитесь, что в состоянии паники даже самые опытные и талантливые сотрудники не предрасположены к четкому и структурному мышлению. В таких случаях лучший способ управления — четкие директивы, уверенность и компетентность руководителя, на которую может опереться сотрудник. Или нет?
Но постоянные директивы не являются гибким стилем управления, скорее они ограничивают пространство бизнес-коммуникации не предоставляя поля для поиска самостоятельных решений. Для подчиненного здесь может быть ловушка в нежелании обучаться и отсутствии желания занять проактивную позицию, быть эффективным и работать с полной отдачей, в потере мотивации и интереса к работе. А, как следствие, это полная зависимость от руководителя и закостенелость мышления, сужение зоны компетентности и ответственности, действия в рамках предписания «от и до». А для руководителя — это ограниченность в делегировании полномочий, постоянный контроль, самостоятельный поиск стратегии решений и большая загруженность, а, как следствие, все проблемы как и их решение на любых уровнях принадлежат самому руководителю.
Минусы директивного стиля управления очевидны : высокая зависимость подчиненных, меньше доверия со стороны руководства, больше указаний, контроля и спроса. Это способ коммуникации можно описать как взаимодействие взрослого с ребенком.
Коммуникация взрослого со взрослым , базируется на большем доверии, поддержке, а не указаниях, раскрытии возможностей ситуации и потенциала сотрудника. Отличительная особенность — это знание сотрудником, как сделать правильно, и принятие ответственности за результат на себя.
Если говорить языком коучинга, то это не только то, что сотрудник должен сделать для достижения результата, но и как он должен думать, что бы его получить. Как он проявит свою компетентность, а это позиция взрослого и позиция руководителя: принятие компетентности своего сотрудника и доверие к ней. А это уже работа на уровне структуры мышления руководителя.
Сравнительный анализ по ключевым позициям моделей управления директивной и коучинговой приведен в таблице.
| Директивная модель | Коучинговая модель |
Убеждения | 1. Я самый главный. 2. От меня ожидают директивных решений. 3. Я, и только я, отвечаю за все действия команды. | 1. Равенство всех мнений. 2. Сотрудники компетентны и могут принимать самостоятельные решения. 3. Моя команда отвечает за общий результат. |
Навыки | 1. Прояснение ситуации, четкая коммуникация с позиции «я один знаю как». 2. Четкая иерархическая структура и действия в ее рамках и по предписаниям. 3. Принятие мной решения и четкое ему следование всех подчиненных. | 1. Фокус на поиске оптимального решения, а не «залипание» на проблеме. 2. Открытые, стимулирующие мышление команды, вопросы. 3. Содействие и поддержка друг друга. |
Поведенческая модель | 1. Вопросы с целью выявить расхождения во мнениях. 2. Определение значимого. 3. Жесткие инструкции. | 1. Важно создание атмосферы взаимопонимания и доверия. 2. Устранение барьеров коммуникации. 3. Стимулирование других к нахождению наилучшего решения. |
Компетентность коммуникации | 1. Я не показываю свое замешательство. 2. Я не учитываю различные точки зрения. 3. Я весь контроль оставляю за собой. | 1. Я не предлагаю готовых решений. 2. Я не демонстрирую свою компетентность по проблеме. 3. Я не стремлюсь контролировать весь процесс, я делегирую. |
Ценности | 1. Четкие вектора действий для других. 2. Постоянное ощущение прогресса. 3. Уверенность в правильности принятых директив. | 1. Создание единого поля для командной работы. 2. Обучение и развитие сотрудников. 3. Стимулирование к самостоятельности сотрудников. |
Если даже бегло просмотреть на принципиальные отличия, то смещение фокуса очевидно: директивная модель — акцент на себе и своей компетентности, коучинговая модель предусматривает гибкость и широту коммуникации.
Для того, чтобы материал имел практическую ценность, ниже по тексту предлагаю оценить свой собственный стиль или модель руководства ответив на пять вопросов. Более того, я считаю, что нет правильного или неправильного ответа, просто мы в большей степени довлеем к той или другой модели потому, что наше типичное поведение, как и способ мышления, обусловлены тем, что в большей степени для нас важно в текущий момент времени. Имхо, очень хорошо иметь под рукой выбор из нескольких вариантов и миксовать их по своему усмотрению развивая свою управленческую гибкость. Тем самым, уже начать применять коучинг, как средство решения нестандартных ситуаций и инструмент личной эффективности руководителя. Вопросы, которые стоит себе задать:
Вопрос 1: Каковы основные навыки эффективного руководителя? Что он должен делать особенно хорошо?
Вопрос 2: На сколько по шкале от 1 до 10 вы ощущаете себя комфортно совершая ошибки?
Вопрос 3: Когда ошибки совершают окружающие, какая ваша типичная реакция?
Вопрос 4: Если посмотреть на предложенные выше модели, то что из ценностей и убеждений находит больший отклик у вас?
Вопрос 5: Каким образом обстоятельства влияют на вашу гибкость в принятии решений и выбранный стиль руководства?
«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем попытка установить новый порядок вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Николо Макиавелли, философ и писатель.
P . S . В условиях интенсивной конкуренции вы можете обнаружить, что идете на риски, которые раньше даже не рассматривали, и гибкость мышления, как и адаптивность постоянным изменениям, — это необходимый навык эффективного руководителя и его стоит развивать!